Text: Claes Gustafsson, professor emeritus i Industriell ekonomi och organisation vid Kungl Tekniska Högskolan, Stockholm

Allt det som skrivits om företagsledare och ledarskap fyller många hyllkilometer. Till sin dominerande del består dessa texter av optimistiska goda råd om hur man skall agera för att lyckas som ledare, samt av beskrivningar och analyser av olika ledarbegåvningar, personlighetstyper och framgångsfaktorer. Allt detta kan i första hand betraktas som handelshögskolornas lätt ideologiserande grundkurskunskaper, ursprungligen avsedda som mer eller mindre moralförstärkande tankegods för studenter och för sådana som vill leta fram kommande begåvningar. Men hur är det egentligen att leda andra, vad innebär jobbet att vara ledare?



MAKT

”Jag har ett bättre liv med tid att tänka, tid med barnen. Jag kan träna och gå på bio. Men det är klart, ibland drar maktsuget. Makt är roligt.” Så uttryckte sig förra vice statsministern Mona Sahlin i Aftonbladet i september 1998 för att beskriva livet som vanlig medborgare efter fallet från maktens tinnar.
Det hon uttryckte var väl snarast en pratbubbla, uppriktigt folklig men samtidigt lite klantig. I relation till den allmänsvenska politiskt anknutna föreställningen att makt är något ont i sig och något som man bör försöka dölja så långt det går, var erkännande uppfriskande ärligt.

Självfallet är makten inte ond i sig. I allt det vi kallar ledarskap finns makten med som en självklarhet – ibland klart uttalad, ibland mera mjuk och dold. Att leda människor är på sätt och vis identiskt med makt – och en chef som förlorat den förmågan är faktiskt inte mera någon ledare; en ”lame duck” skulle amerikanerna säga. En auktoritär ledare visar klart upp sin makt. En ”demokratisk” sådan, åter, kanske inte visar upp den, men har den icke desto mindre. Målet är att få ”medarbetarna” att handla i enlighet med ledarens vilja, och då är – som Niccolo Machiavelli i den lilla skriften ”Fursten” uttrycker det – alla medel tillåtna. Ledning innebär att styra, att organisera andra människors handlingar. Utan ”följare” finns inga ”ledare”.
Och att leda andra människor, att ha makt, har uppenbarligen en stark tjusning. Dock tror jag inte att denna tjusning ligger i att makten som sådan skulle vara speciellt rolig. Den starka emotionella laddningen ligger snarare i handlingen, i att handla genom eller med andra. Det är i handlingen, i flytet, i den framgång man uppnår genom ett komplicerat socialt samspel, som ledning blir till en lustfylld lek.

LEDARSKAP

Vad gör då en företagsledare – då han eller hon ”leder”? I vår gemensamma kulturella bakgrundsbild av ledarskap finns på ett eller annat sätt hjälten på sin skinande vita springare, som uppe på en kulle pekar framåt med sabeln. General Johan August Sandels vid Virta bro, beskriven av Johan Ludvig Runeberg i det finska nationaleposet ”Fänriks Ståls Sägner” visar denna hjältemytens kärna. (”Finska”, förresten, det han beskriver är den svenska stormaktens slutliga undergång, den svenska härens sista försvarsstrid och förlusten av östra rikshalvan i kriget mot Ryssland 1808-09.)
Ryssarna anföll en timme för tidigt – klockan var då tolv för dem – då Sandels ännu ”åt frukost i allsköns ro” i Pardala by. När budet kommer, vägrar han arrogant avbryta sin måltid, då slaget enligt överenskommelsen skall börja klockan tolv, och hans egen klocka ju bara är elva.
Det ryska anfallet är hårt och de egna trupperna svårt trängda, försvaret sviktar. Soldaterna viskar sinsemellan att generalen är feg, att han gömmer sig. Då Sandels hör detta, bryter han måltiden och ger order om att sadla hans vita häst.

Men han syntes, han kom. Vid sitt främsta standar ?
På redutten han stannade nu, ?
Och hans öga var lugnt, och hans panna var klar, ?
Och han sken på sin ädla Bijou, ?
Och han satt orörlig med tub i sin hand ?
Och betraktade brygga och strand.

Där sitter han på sin vita springare, högst uppe på förskansningen, rakt framför fiendens kanoner, som nu alla riktas mot honom. De egna trupperna är på flykt, hans officerare ropar åt honom att ta skydd. ”Men han ändrade inte en min”, utan sitter kvar i kulregnet och inväntar det rätta ögonblicket.

Men den kom, den minut, som han väntat, och nu ?
Till sin överste sprängde han ned: ?
"Är det färdigt, ert folk, är det likt sig ännu, ?
Skall det veta att bryta ett led? ?
Jag har låtit de stormande yvas; välan ?
Vräk undan dem nu som en man!

Det var sagt, det var nog, det behövdes ej mer, ?
Det blev fröjd, det blev jublande rop. ?
Sex hundrade krigare stormade ner ?
Mot den trotsande fiendes hop, ?
Och den vräktes tillbaka, pluton för pluton, ?
Tills den föll nedtrampad vid bron.

Där har vi ledarskapet − viljestyrkan, lugnet, modet och den översikt som behövs för att leda ett framgångsrikt projekt. Allt öppet uppvisat för mannarna, helt medvetet - och resultatet blir därefter.
Men vem har den möjligheten i den moderna företagsverkligheten. Skall man ställa sig upp på skrivbordet och vifta med I-paden för att synas och inge mod och förtröstan? Den hjältefigur, den bild av den starke ledaren som finns inskriven i kulturen och i mytologin och som finns inpräglad i varje pojkhjärta, den passar inte så bra in i dagens civiliserade samhälle. Så vad gör man, då man leder ett företag? Rent konkret, alltså? Ingen vit springare att ta in på kontoret, ingen sabel.

Sune Carlsson, Sveriges internationellt sett kanske bäst kända företagsekonom, ställde på nittonhundrafemtiotalet den frågan och fick – kort fattat – det nästan triviala svaret att man sitter på möten, man sitter i taxi, man sitter i telefon, man är igång hela dagen – pratar, pratar, pratar. Och så är det ju, även om man ibland på fritiden kan delta i mera heroiska aktiviteter såsom älgjakt, golf eller Gotland Runt. Tja, … ? ”, hade Sandels sagt.
I det moderna samhället leder man genom att prata, genom att tillsammans med andra driva fram komplicerade sociala, tekniska, ekonomiska och samhälleliga processer. För en ung student, som drömmer om att utbilda sig till företagsledare, kan detta te sig som outsägligt tråkigt – ”sitta bakom ett skrivbord hela livet” - och mången ung man och kvinna avstår också från den karriären med just de argumenten. För att i stället läsa litteraturvetenskap – ett nog så intressant forskningsområde - och därefter med största sannolikhet tillbringa sitt liv just bakom ett skrivbord.

Det är något som saknas i denna tråkiga beskrivning, liksom också i drömmen om storhet och berömdhet. Det är spänningen, glädjen, lusten. Att med framgång leda andra mot svåruppnåeliga mål, att nå målen, ger upphov till starka positiva lustkänslor. Det var nog detta Mona Sahlin hänvisade till. För företagsledaren blir organisationen, de bångstyriga medarbetarna, ja till och med det alltid lika griniga facket, till ett slags ledarens ”fantomarm”. Det är denna osynliga, imaginära arm han eller hon sträcker ut mot verkligheten, inom företaget, mot kunder, leverantörer och konkurrenter – i Mona Sahlins fall mot den politiska verkligheten – och mot det omgivande samhället. Det är de andra som utgör armen. Det är deras arbete som ger armen kraft, men det är viljan som leder armen, på gott och på ont.

Hur kan det komma sig att en vardaglig verksamhet som motiveras av sin praktiska nyttighet, kan omvandlas till att utgöra ett värde i sig. Den skotsk-amerikanske filosofen Alasdair Macintyre ställer i boken After Virtue den frågan. Han intresserar sig främst för komplexa sociala aktiviteter – vad han kallar praxis – av vilka företagsledning otvivelaktigt är ett gott exempel. Hur kan vardagslivets triviala praxis få ett egenvärde?
Att så sker visar MacIntyre med ett elegant exempel. Han tänker sig en in­telligent sjuåring, som han vill lära spela schack – trots att barnet inte är det bittersta intresserat av spelet. Däremot är det mycket intresserat av godis. MacIntyre lovar barnet godis till ett värde av 50 cent per gång, om det spelar schack med honom en gång i veckan. Vidare, säger han, fördubblas belöningen om barnet vinner spelet - samtidigt som han lovar att detta inte skall vara oöverkomligt svårt. Med denna motivation spelar barnet gärna, och det spelar för att vinna.
MacIntyre noterar dock att barnet i denna situation inte har något mot att fuska, snarare tvärtom. Så om han lämnar rummet ett tag, finns det stor risk för att barnet försöker flytta om pjäserna. Men, kommenterar han, om barnet så småningom lär sig att spela och blir in­tresserat av själva spelet, då blir fuskandet inte mera lika lockande. Barnet spelar plötsligt för spelandets glädje, inte för godiset. Det grips av spelets tjusning, av spänningen och av den möjliga segerns sötma. Spelet har blivit till lust, till en passion. Fuskandet blir meningslöst och dumt – det dödar spelets poäng. Spelets enda "mål" blir att spelas, att spelas på ett visst sätt, i enlighet med ett visst ideal. Till dess nytillkomna egenskaper hör att spelets excellens utgör ett värde i sig.

Före­tagande och företagsledning har, antar vi, ekonomisk avkastning som sin främsta motivation. Icke desto mindre ger just dessa aktiviteter i många fall starka lustupple­velser, starka känslor av tillfredsställelse och livsmening åt sina utövare. Man lär sig hantera svåra situationer, man vänjer sig vid dem, man förstenas inte av rädsla. Småningom lär man sig spelets dynamik. Det är lite som att lära sig dansa, cykla eller köra bil. I början är det svårt och knackigt, men så plötsligt, utan att man ens märkt förändringen, flyter det hela fram – ”flow”, som den amerikanska psykologen Mihály Csíkszentmihályi kallar detta tillstånd. Och denna “flow” leder rent fysiologiskt till en känsla av tillfredsställelse och njutning, av lycka. Ledarskapet blir så, för de flesta som smakar på det, till en passion. Det är dessutom en känsla som ofta visar sig vara starkt vanebildande.

Men säg den passion som varar beständigt. Upprepad framgång övergår ofta i hybris, i övermodig självtillit, som sedan lätt bryter ned just det som varit ledarskapets grund. Självöverskattning leder lätt till onödigt risktagande, men också till nedlåtenhet och förakt mot medarbetare och underlydande. Hybris är en allmän sjukdom, en som i längden smittar de flesta. Den är till sin natur lika svårförklarlig och samtidigt lika lätt att förstå som någonsin framgångens rus. Och den är svår att motverka, då skicklighet och självförtroende samtidigt är framgångens grund.

Och då lurar en annan fara, en som ligger direkt inbyggd i passionens död. Den är likgiltigheten, Akedia, som den kallas i akademiska sammanhang. Plötsligt står man där och allt det man sysslade med har förlorat sin glans. Man är omgiven av dumma och slöa medarbetare, det som man tidigare såg som spännande utmaningar har blivit ointressant och meningslöst. Likgiltigheten utgör faktiskt den sjunde dödssynden – och inte utan anledning. Grips man av akedians gråfärgade livsinsikt, borde man med snar verkan lämna jobbet; överlåta det åt andra, nya och mera passionerade förmågor. Men då sitter minnet av ledarskapets lust, maktsuget, kvar som en sorgsen längtan.