Att vår relation till vår chef är betydelsefull för hur vi trivs på vårt arbete tror jag att de flesta tycker, lite beroende på hur vårt arbete är organiserat och hur mycket vi behöver vår chef. Behöver man sin chef mer än man får tillgång till, eller är chefen stressad och frånvarande vid varje möte så att man är mer förvirrad när man går därifrån än när man kom in i mötet, påverkar det vår möjlighet att utföra ett arbete som vi är nöjda med. De flesta av oss är också ganska måna om att göra ett bra jobb; vi vill utvecklas, utmanas och komma till vår rätt i vårt arbete. När jag påbörjade min första studie om ledarskap och medarbetares hälsa blev jag väldigt förvånad över hur lite forskning som bedrivits på ett område som för många upplevs som betydelsefullt – jag har hört många säga under de år jag studerat chefers ledarskap i arbetsmiljösammanhang att självklart påverkar chefen hur vi mår på jobbet.
Text: Anna Nyberg, Leg psykolog, med dr och senior konsult på Cohr Group
Å andra sidan talar man idag om chefens roll som omöjlig och att vi lägger alltför stort ansvar på enstaka chefer. Hur ska en chef kunna lyssna och förstå oss så som vi vill bli förstådda precis när vi behöver det, hur ska en chef hinna ge all information som behöver förmedlas på ett sätt som vi kan förstå, sprida den där entusiasmen för arbetet som gör att vi vill jobba ännu lite hårdare och känner oss extra motiverade, osv? Har vi helt enkelt för höga krav på vad våra chefer ska kunna åstadkomma? Ibland kan det säkert vara så. Vi väljer att fokusera på individuella chefers egenskaper och beteenden snarare än på organisatoriska och strukturella faktorer på arbetsplatsen. I en tysk intervjustudie där man frågar chefer om orsakerna till att destruktiva aspekter av chefers ledarskap uppstår, anser de att så lite som 25 procent av orsaken har att göra med individuella faktorer hos cheferna själva. Resten anser de har med organisatoriska strukturer och processer att göra, press från egna chefer, omgivningsfaktorer såsom marknadskrav osv. Vad gäller chefers egen arbetsmiljö finns studier som visar att chefer i snitt jobbar fler timmar i veckan än anställda som inte har en chefsbefattning, de har mindre stöd från kollegor inom organisationen, men de har också större möjlighet att påverka arbetsplatsens riktning.
Det har bedrivits forskning av hög kvalitet avseende hälsorelaterade konsekvenser av psykosociala faktorer på arbetet sedan slutet av 1970-talet, där svenska forskare som Lennart Levi och Töres Theorell i hög utsträckning bidragit till utvecklingen. I den välkända krav-kontroll-stöd-modellen som utgjort den teoretiska basen för många empiriska studier på området undersöker man dock ledarskapet på arbetsplatsen i ganska liten skala, eller enbart indirekt.
Att ge möjligheter för medarbetare att självständigt utföra ett gott arbete
I en av de studier som ingick i min avhandling från slutet av 2009 ”The impact of managerial leadership on stress and health among employees” följde mina medförfattare och jag män i stockholmsområdet avseende risk att drabbas av hjärtinfarkt under tio års tid. Männen svarade på en enkät om hur de uppfattade sin chef i början av 1990-talet och resultatet visade att de som skattade sin chef positivt i ett antal dimensioner hade en kraftigt minskad risk att drabbas av hjärtinfarkt under den tioåriga uppföljningstiden, detta även då hänsyn tagits till en mängd andra faktorer avseende männens tidigare hälsa och levnadsvanor. Trots att detta var en väldigt välgjord studie, finns det förstås svagheter som man måste ta i beaktande, framför allt psykologiska komponenter hos dessa män som vi inte kunnat kontrollera för. T.ex. brukar man tala om negativ affektivitet, det vill säga att vissa personer kan ha en tendens att se omvärlden mer negativt än andra och att de därför både skattar sin omgivning som sämre än vad som är realistiskt och har en sämre hälsa. Det finns dock andra studier där man kontrollerat denna typ av individuella psykologiska faktorer och funnit att även om sambandet blir lite svagare, kvarstår effekten av negativa psykosociala arbetsmiljöfaktorer. Även om det samband som finns beskrivet ovan, mellan hur individer uppfattar sin chef och risken att drabbas av hjärtinfarkt senare i livet skulle minska något om man undersökte negativ affektivitet, skulle alltså med stor sannolikhet ett betydande samband kvarstå. Detta är ett ganska starkt forskningsstöd för att chefen har en verklig påverkan på vår fysiska hälsa. Mekanismerna bakom detta samband vet vi ganska lite om. Människor som är stressade, till exempel av en dålig relation till sin chef, sover sämre och får därmed bristande återhämtning, de kanske försämrar sina levnadsvanor, motionerar mindre, dricker mer alkohol, äter mindre näringsrik mat och röker mer.
De faktorer som hade betydelse för om de anställda männen utvecklade hjärtinfarkt eller inte handlade i korthet om att de skattade att chefen gav dem en rimlig möjlighet att utföra sitt arbete på ett självständigt sätt. Det handlar om att chefen ger den information man behöver för att kunna genomföra sitt arbete, att man får befogenheter i relation till det ansvar man har, att chefen bryter ner mål för verksamheten så att man förstår vad de har för betydelse för det egna arbetet och att chefen själv är bra på att driva igenom förändringar.
Stöd
Socialt stöd är en dimension som ingår i krav-kontroll-stöd-modellen och som därför undersökts i relation till fysisk och psykisk ohälsa i ett stort antal studier genom åren. Stöd från chefer är också en aspekt som ingår i de flesta moderna ledarskapsteorier - att chefer förmår uppmuntra, coacha och stödja sina medarbetare ser vi som en viktig aspekt av ledarskapet. Att bristande socialt stöd i arbetet, från såväl medarbetare som chefer, är en viktig riskfaktor för att utveckla hjärt- och kärlsjukdom likväl som depressions- och ångestsjukdomar vet vi också idag. Det vi vet ganska lite om är i vilka situationer eller typer av arbeten som socialt stöd från chefer är särskilt viktigt. Man har sett att medarbetare på lägre nivåer i organisationer som grupp rapporterar att deras chefer är mer relationsorienterade i sitt ledarskap än vad medarbetare på högre organisatoriska nivåer är. Detta kan ha att göra med att personer med lägre inflytande kan ha större behov av stöd och kan vilja utnyttja stödjande processer som ett sätt att hantera brist på påverkansmöjligheter. I min studie av män i stockholmsområdet och deras risk att drabbas av ischemisk hjärtsjukdom var det inte de stödjande aspekterna av ledarskapet som var de starkaste, utan snarare att man gav de anställda möjlighet att på ett självständigt sätt utföra sina arbetsuppgifter. Bland dessa män fanns olika yrkeskategorier representerade, men det var ändå en övervikt på välutbildade tjänstemän, vilket kan förklara detta resultat. I en annan studie av ledarskap inom skogsindustrin fann vi nämligen att det relationsorienterade och stödjande ledarskapet var av stor vikt för att dessa medarbetare inte skulle vara stressade och/eller sjukskrivna på grund av stress.
Rättvisa
En aspekt av arbetsmiljön som man undersökt i relation till medarbetares hälsa de senaste åren är organisatorisk rättvisa. Med organisatorisk rättvisa menar man tre olika saker. Dels innehåller dimensionen om tilldelningen av resurser inom organisationen är rättvis (distributional justice). Dels frågar man om ifall beslutsprocesser i organisationen är rättvisa (procedural justice) – t.ex. om man tar in information från alla parter som berörs, om man är konsekvent i beslut, om besluten är etiska och går att ifrågasätta osv. Den sista dimensionen handlar om relationell rättvisa (relational justice) och avser om den närmsta chefen behandlar sina medarbetare med respekt och på ett juste och rättvist sätt. Även om det fortfarande inte finns så många studier på området att vi kan dra några tydliga slutsatser, finns studier som tydligt pekar på att de anställda som upplever att deras organisationer och chefer agerar på ett rättvist sätt har lägre risk att drabbas både av hjärt- och kärlsjukdomar och av psykisk ohälsa i form av depressioner och ångestsjukdomar. I min avhandling ingick en studie om hur ledarskapet på arbetsplatsen påverkade i vilken grad medarbetarna varit sjukskrivna det gångna året och vi tittade bland annat på i vilken mån cheferna uppfattades visa integritet (vara rättvisa, justa, pålitliga osv). Vi fann att denna dimension hade betydelse, speciellt bland män. Framför allt urskilde sig de män som skattade att deras chefer ibland var rättvisa, justa och pålitliga på så sätt att de hade mer sjukfrånvaro det gångna året än de män som ansåg att deras chefer alltid eller aldrig visade integritet. Det verkar alltså vara värre att inte veta var man har sin chef än att vara säker på att chefen inte är särskilt juste eller rättvis.
Inspirerande ledarskap – hur viktigt är det egentligen?
En dimension som ingår i flera moderna och dominerande ledarskapsteorier är karisma hos chefen eller ett inspirerande ledarskap. Särskilt i de ledarskapsteorier som utvecklades under 1980-talet var det inspirerande eller karismatiska ledarskapet viktigt. I teorin om det transformativa ledarskapet ingår att chefen förutom att ge individuellt stöd och intellektuell stimulans ska ses som ett slags idealiserad förebild som förknippas med emotionellt laddade visioner och symboler. Transformativt versus transaktionellt ledarskap (det senare en mer traditionell form av chefskap, där man motiverar medarbetare genom materiella belöningar) är den teori som är den absolut mest undersökta i internationell ledarskapsforskning. Resultaten visar ganska enhetligt att även om båda typerna av ledarskap behövs, är det det transformativa ledarskapet som har samband med större arbetstillfredsställelse och bättre prestationer bland medarbetare, samt i den mån det studerats bättre arbetsresultat i mer objektiv bemärkelse. Stress och ohälsa har understökts relativt lite i ledarskapsforskningen generellt, men de studier som finns pekar i samma riktning, att den viktigaste aspekten för välbefinnande bland medarbetare är det transformativa ledarskapet. Ett problem med flera av dessa studier är dock att de gjorts med sådan metod att det inte går att säga något om vad som egentligen orsakat vad – är det chefen som orsakar mer ohälsa hos medarbetare eller är det medarbetarnas stressnivåer som gör att de skattar cheferna olika. I en dansk studie som genomfördes inom äldreomsorgen följde man dock chefer och medarbetare under längre tid och det forskarna kom fram till var då att det inte fanns något direkt samband mellan hur transformativa cheferna var och medarbetarnas skattningar av sitt välbefinnande. Däremot verkade det vara så att transformativa chefer skapade bättre arbetsvillkor i form av t.ex. ett mer utvecklande och meningsfullt arbetsklimat. I min studie av sjukskrivningsmönster hos svenska män och kvinnor fann jag och mina medförfattare att ett inspirerande ledarskap hade betydelse för korttidssjukfrånvaro, men inte för den längre sjukfrånvaron. Vi kontrollerade för verklig sjukdom, vilket betyder att de svenska män och kvinnor som ansåg att deras chefer var inspirerande hade mindre sjukfrånvaro det gångna året, oavsett hur sjuka de faktiskt varit, än de som ansåg att deras chefer inte var inspirerande. Eftersom det inte hade någon betydelse för långtidssjukfrånvaron kan man anta att ett inspirerande ledarskap snarare har betydelse för hur motiverad man är att gå till jobbet än för i vilken mån man utvecklar ohälsa.
Är det chefen som person eller de arbetsvillkor chefen skapar som har betydelse?
Eftersom jag skrev min avhandling i en epidemiologisk arbetsmiljötradition på Karolinska Institutet vad detta en viktig fråga för mig. Om vi studerar ledarskap som arbetsmiljöfaktor, studerar vi då samma sak som man studerat i krav-kontroll-stöd-modellen i årtionden eller studerar vi något annat? Det svar jag kunde utläsa från de studier som ingick i min avhandling var att det både är chefen som person och den psykosociala arbetsmiljö chefen skapar som har betydelse för medarbetares välbefinnande och stress. Chefer kan delvis påverka hur höga krav deras medarbetare har i sitt arbete (t.ex. genom att ställa krav på väldigt snabba leveranser av arbete eller att medarbetare tar ansvar som kräver högre kompetens än vad de har). Chefer påverkar förstås i vilken mån medarbetare har kontroll i arbetet, i vilken mån de har möjlighet att påverka sin arbetssituation (t.ex. beroende på i vilken mån chefen delegerar eller tvärtom har behov av att behålla stor kontroll över processer själv). Vi fann dock också att det finns aspekter av chefskapet som inte handlar om krav, kontroll, eller socialt stöd, utan som berör andra aspekter av relationen mellan chefen och medarbetaren och som har betydelse för medarbetarens välbefinnande och hälsa.
Destruktiva aspekter av ledarskap
När man pratar om destruktiva aspekter av ledarskap brukar man framför allt prata om två saker; den ena är ett aktivt destruktivt ledarskap, som t.ex. ett auktoritärt beteende som begränsar medarbetares medbestämmande, eller abusive supervision, och den andra ett frånvarande eller oengagerat ledarskap – i sämsta fall den totala bristen på ledarskap från en person i chefsposition som förväntas ta ett ledarskap. Både en aktivt otrevlig, ovänlig chef som brister i respekten för sina medarbetare och en frånvarande chef som inte ger sina medarbetare den vägledning de förväntar sig och behöver skapar stress och minskat välbefinnande hos medarbetare. Det finns mycket psykologisk forskning som visar att negativa händelser påverkar oss starkare och har mer långtgående konsekvenser än positiva. Det man ofta fokuserat och fokuserar mest på både inom forskning om ledarskap och avseende ledarskapsutveckling av chefer är dock framför allt de positiva delarna av ledarskap. Att undvika att processer på arbetsplatser blir destruktiva kan dock antas vara än viktigare att fokusera på än att positiva processer blir ännu starkare. Man skulle kunna säga att det är viktigare att ge akt på att inte anställa personer till chefspositioner som riskerar att agera på destruktiva sätt gentemot medarbetare och organisationen än att fokusera på att de ska vara fantastiska på att t.ex. inspirera medarbetare.
Referenser:
Nyberg, A. The impact of managerial leadership on stress and health among employees (2009). Institutionen för folkhälsovetenskap, Karolinska Institutet.
Nyberg, A. Det goda chefskapet. I Chefskapets former och resultat. Två kunskapsöversikter om arbetsplatsens ledarskap (2008). Döös, M & Waldenström, K (red.) VINNOVA
Anna Nyberg är leg psykolog, med dr och senior konsult på Cohr Group
Skrivet av Anna Nyberg
