I Södertälje jobbar alla i växthus

Biltillverkning och barnomsorg - båda kan bli ständigt förbättrade genom lean. Det är Toyatas mest kända modell, spridd över hela världen, som nu börjar få genomslag i offentliga verksamheter i Sverige. Södertälje kommun ska ”leana” hela sin organisation, förmodligen den största satsningen i landet som berör 6 000 anställda.

Text: Jane Bergstedt

Framgångarna hos Scania och Astra som också ligger i Södertälje, har smittat av sig. På tiden, tycker somliga, andra har varit kritiska och menat att det är skillnad på att tillverka lastbilar och ta hand om barn.
– Då har jag ställt frågan tillbaka om det inte är lika noga när man tar hand om barn som när man tillverkar lastbilar, säger kommundirektören sedan fem år Ulla-Marie Hellenberg och fortsätter:
– 80 procent av det vi gör handlar om filosofin bakom lean. Grunden är en människosyn som lyfter fram engagemanget och kreativiteten hos medarbetarna för att utveckla verksamheten, med medborgarnas bästa för ögonen. Det är ett vinna-vinna-koncept.
Ulla-Marie Hellenberg har arbetat som lärare och var tidigare utbildningschef i kommunen.
– Mitt motto var att barn ska känna att de lyckats med något varje dag. Samma sak bör gälla även människor som arbetar, att vi får den möjligheten. Medarbetarna, de som gör jobbet, har också de bästa lösningarna när vi utvecklar verksamheten, säger hon.

Starten på den här omdanande satsningen var ett värdegrundsarbete i hela kommunen 2008, en bemötandeutbildning för alla anställda. De fick spela ett spel med specialutbildade spelledare och svara på frågor om hur de skulle agera i olika situationer.
Det fanns ett facit hur man vill att det ska fungera i Södertälje kommun och det var inte alltid svaren blev rätt. Detta resulterade sedan i viktiga diskussioner i alla arbetsgrupper.
– Där la vi grunden och kom fram till de värderingar som ska styra allt vi gör: Medborgaren först, Respekt för individen och Mer än förväntat, säger Ulla-Marie Hellenberg.
Den demografiska utvecklingen ställer tuffa krav på alla kommuner att trygga välfärden och klara konkurrensen om kompetens. Södertäljes politiker och kommunledning initierade lean som metod, genomförde ett leanprojekt våren 2007 och beslut om lean i hela kommunen togs i september 2008.

Arbetet med lean drivs av Växthusenheten med en chef som rekryterats från Scania. I Södertälje kommun pratar man mer om växthusarbete och växthusprojekt än lean. Växthusenheten består av tre personer i dagsläget, som arbetar med strategier, planering, upphandling av visst externt konsultstöd, utbildningsinsatser och support.
– Utvecklingsarbetet bedrivs i dag av alla chefer, kontorscheferna har stöd av så kallade växthussamordnare, som i sin tur stödjer det utvecklingsarbete som sker ute i verksamheterna av chefer och medarbetare. Specialutbildade växthustalanger leder workshops och projekt. Förändringsprocessen kräver ett helhjärtat engagemang och stöd från alla.
”Här skapas en arbetsplats där alla medarbetare växer genom att eliminera slöseri och ständigt ökar värdet för medborgarna och samhället”, för att ta texten ur informationsfoldern Växthuset – Lean i Södertälje kommun.

Camilla Nilimaa är en av de talanger som rekryterats internt för att leda växthusprojekt. Hon arbetade tidigare som personalekonom på HR-avdelningen, med excel-ark, som hon själv uttrycker det.
– dag arbetar jag som växthussamordnare och stöttar utvecklingsarbetet på flera kontor. Jag coachar projektledare och chefer. Kraven på ledarskapet förändras. Om man blivit chef för att man själv vill utveckla verksamheten handlar ledarskapet nu mer om att utveckla människor som utvecklar verksamheten. Då måste ledaren våga lita på utvecklingskraften hos medarbetarna och inte komma med alla svaren själv. Det är en stor omställning för många.
Camilla har uppdraget som växthussamordnare i ett år. Hon har helt släppt sin anställning på HR-avdelningen, men är trygg i förvissningen om att det finns spännande och utmanande arbetsuppgifter för henne i kommunen i framtiden.
– Jag har en utvecklingsplan som min nya chef och jag tagit fram tillsammans. Spelplanen är så mycket större nu, här finns alla möjligheter.



”HR är lean”

En gigantisk utvecklingsprocess för alla medarbetare och chefer. Lean är HR i full blomning, säger personaldirektören Johan Lefverström.

Den här artikeln skulle handla om lean HR, alltså hur HR-avdelningen leanar sin rekryteringsprocess och löneenheten helt omorganiserade sitt arbete. Vi ska komma in på det, men personaldirektören Johan Lefverström inleder med att vända på begreppen och påpeka att HR är lean eller lean är HR.
– Att ta tillvara medarbetarnas egen förmåga att utveckla verksamheten för att bli effektivare och höja kvaliteten och samtidigt få människor att växa är i själva verket HR i full blomning. Om några år pratar vi i Södertälje förmodligen inte växthus eller lean utan det här sättet att jobba med aktivt medarbetarskap och coachande ledarskap är en självklarhet.
– Vi säger att alla har två jobb, både att göra jobbet och att utveckla det.

Arbetet med lean betyder exempelvis att ta vara på talangerna i organisationen och erbjuda dem utmanande arbetsuppgifter. De får jobba på tvärs över kontorsgränserna (förvaltning=kontor i Södertälje) och det skapar nya interna karriärvägar. Vidareutvecklingsmöjligheter byggs in i organisationen.
Lean eller växthusarbetet, som det kallas, innebär en gigantisk utvecklingsprocess för alla medarbetare. Deras kreativitet och engagemang tas tillvara och leder även till utveckling av verksamheten. De tre ledorden för växthusarbetet är Effektivitet, Kvalitet och Människor som växer.
– Vi stärker kommunens arbetsgivarmärke när vi skapar en arbetsmiljö där medarbetarna har stort inflytande både över sin egen utveckling och den verksamhet de jobbar i.
– Växthusarbetet har inte som mål att korta tider eller dra ner på personal, vi ska eliminera slöseriet för att frigöra tid för mer värdeskapande arbete och utveckling. Det är målet. När vi förbättrar våra rutiner på HR-avdelningen ger det mer tid över för att stötta cheferna, för att ta ett exempel, säger Johan Lefverström.

I växthusarbetet ingår också att mäta hur medarbetarna mår varje vecka. Under ett av pilotprojekten utvecklades och sattes en standard för mätningarna med färger, grön, gul och röd gubbe, och tre påståenden att ta ställning till.
1. ”Jag är betydelsefull på min arbetsplats.” (Jag är viktig, min kompetens tas tillvara.)
2. ”Jag har kontroll över min arbetssituation.” (Arbetsbelastning, arbetsmiljö.)
3. ”Jag känner arbetsglädje.”
– På sikt kommer det att vara fullt möjligt att följa upp hur 6 000 medarbetare upplever sin arbetssituation varje vecka och inte bara en gång om året som med de vanliga medarbetarundersökningarna. Så kan man också reagera snabbare på avvikelser.

Chefernas roll förändras, deras huvudsakliga uppdrag enligt Södertäljes växthusfilosofi är att skapa och utveckla ett väl fungerande arbetslag. Laget ansvarar för att utveckla verksamheten med ledarens stöd.
– Det ställer det coachande ledarskapet på sin spets, säger Johan Lefverström. Lean handlar om att avskaffa syndabockar, det är inte individen som gör fel utan felet ska sökas i system och struktur. På så sätt ska vi älska avvikelserna eftersom de ger möjligheter att förbättra verksamheten, hur vi undviker att felet uppstår igen. Cheferna stöttar medarbetarna i det här ständiga utvecklingsarbetet.


En HR-fundering
Johan Lefverström har lång erfarenhet av HR-arbete i flera organisationer. Han har varit med om skiftet till de stora HR-systemen på flera ställen och kan inte låta bli att fundera på om det verkligen blivit bättre för kunderna = cheferna i det här fallet.
– Gjorde vi fel? Vi har skapat personalhandböcker med rutiner och checklistor och lagt i moderna it-stöd, som var tänkta att underlätta vardagen för cheferna. Men har det inte i själva verket gjort cheferna till administratörer, när de tvingas tillbringa alltmer tid framför datorn i stället för att leda och utveckla människor?
– Att hitta nästa steg är en stor utmaning!
Samma sak har egentligen hänt i hela samhället och det är IT som driver den här utvecklingen. Mycket arbete har lagts över på bankkunderna, för att ta ett exempel. Ibland är det bra och underlättar vardagen, ibland hade det kanske varit bättre och effektivare att någon specialist gjort arbetet åt oss.

(ruta)
Kort om lean i Södertälje

- Arbetet med lean leds av organisationens chefer och så kallade växthussamordnare med stöd av en central Växthusenhet.
- Talanger i organisationen har fått utbildning i lean och att leda projekt. De kallas växthustalanger
- Arbetsprocessen kartläggs i en workshop som leds av en projektledare. Han eller hon kommer från en annan del av verksamheten för att kunna ifrågasätta och gå till botten med hur rutinerna fungerar, var slöseriet uppstår och stötta medarbetarna i arbetet med att ta fram en effektivare process med kundernas/medborgarnas bästa för ögonen. Det är medarbetarna som har svaren och lösningarna. Målstyrningstavlor och post-it-lappar används för att visualisera processerna.
- Mindre grupper arbetar fram förbättringsförslag och vägen mot målet.
- Sedan fortsätter arbetet med lean i den dagliga verksamheten med tavelmöten veckovis. Idéer sätts upp tavlan närhelst man kommer på dem, man tidsätter arbetet och bestämmer vem som ansvarar för att det blir gjort=ständiga förbättringar.
- Grunden i lean är att man aldrig blir färdig. Allt kan alltid bli bättre.


Så här gör vi:

Medarbetaren: Sophie Wallenberg, HR-specialist

– Vi är mitt uppe i arbetet med att se över vår rekryteringsprocess, berättar Sophie Wallenberg, HR-specialist. Vi började med en workshop i en mindre grupp om sex personer för att kartlägga hela processen, det tog ett par dagar. Vår projektledare kom från social- och omsorgskontoret. Det var en klar fördel att hon inte hade våra personalglasögon på sig. Hon kunde ifrågasätta varför vi gör si eller så och vi fick tänka till.
– Sedan tog vi fram en önskvärd process och just nu arbetar vi i fyra små förbättringsgrupper som inkluderar alla tio personer på avdelningen, som tittar på var sin del av processen och hur den kan förbättras.
Det handlar exempelvis om att utveckla mallarna i it-stödet. Det fanns flera i omlopp som såg lite olika ut, tidigare arbetade HR-specialisterna ute på olika kontor. Nu sitter de i en central enhet, men med ansvar för olika kontor. De ska enas om en mall, en standard, och se till att den blir så bra som möjligt, bästa intervjumallen, bästa referenstagningsmallen, etc.
– En annan fråga är vad som ska sparas i personakterna här hos oss och vad som ska ned till arkivet. Och hur alla ska hitta alla dokument i nätverket.

Enheten har även börjat mäta arbetsbelastningen när det gäller de olika arbetsuppgifterna i rekryteringsprocessen. Det är ett sätt att få syn på när arbetet hopar sig för att ha en möjlighet att fördela om arbetsuppgifter i gruppen.
– Vi jobbar inte fullt ut med målstyrningstavlan ännu, men vi använder post-it-lappar för att inte tappa bort någon bra idé på vägen. Det uppstår ofta stickspår. Vi sätter delmål och slutmål och vem som har ansvar. Det är en skön känsla att vrida och vända på varje sten och lyfta problemen gemensamt. Tiden är en utmaning, förstås. Men vi använder vårt torsdagsmöte till en del uppföljning. Sen återstår förstås fler arbetsområden att se över, rehabprocessen och arbetsmiljöarbetet till exempel.



Projektledaren: Maria Hjernerth, utredare, utredarenheten

Maria Hjernerth bär på en stor rulle med brunt paketpapper. Den är flera meter lång när hon rullar upp detta ”brown paper” som visar processerna för kommunens hela samverkansarbete på fyra nivåer. Det är ett av de största projekten än så länge i Södertäljes växthusarbete.
Hon har liksom ytterligare omkring 160 personer gått en utbildning för så kallade växthustalanger, som lär dem filosofin bakom och processen och stegen i växthusarbetet. De medverkar sedan i ett projekt på den egna enheten innan de själva leder ett projekt på en annan enhet.
– Inte trodde jag mig om att kunna leda ett så här stort projekt, säger hon och pustar ut i en stol.

Men med lite stöttning vågade hon växa och anta utmaningen. Växthuset gör skäl för sitt namn. Det är många nya begrepp, ja ett helt nytt språk, alla i kommunen nu lär sig. Slöseri, värdeskapande, standardisering, visualisering, älska avvikelser.
– Fast jag vet inte om jag ännu kan säga att jag älskar avvikelser och verkligen mena det, säger Maria Hjernerth och skrattar.
Men det är klart att hon tycker att det är riktigt att försöka undvika dubbelarbete, att hitta slöseriet för att effektivisera och höja kvaliteten, att allas goda idéer tas tillvara. Metoden och arbetssättet är bra.
– Men vi leanar inte människor, det handlar inte om att minska personal. Det skulle tvärtom betyda att vi tappar kompetens. Och vi utser inga syndabockar när vi hittar problem. Det ger i stället möjlighet att förändra, utveckla och bli ännu bättre. Så fungerar det verkligen. Det ska bli omöjligt att göra fel. Samtidigt kommer vi alltid att kunna förbättra vårt arbete.
Projektledaren är mest drivande i början av ett växthusprojekt när processerna kartläggs. Maria Hjernerth är utredare på utredningsenheten och lägger kanske 25 procent på projektarbetet.
– Det är en utmaning att se till att det inte blir 125 procent totalt. Och det är mitt ansvar att signalera om det blir för tufft.

En del i växthusarbetet är att alla en gång i veckan med hjälp av en färg, grönt, gult eller rött, markerar om man har kontroll över sitt arbete och mår bra. Grönt betyder att allt är bra och rött kräver omedelbart stöd.
– Gult har varit lite svårare att hitta nivån för. Men det är en signal att det inte fungerar bra.
Hur detta rapporteras ser lite olika ut, anonymt eller ej, men färgerna ger en tydlig bild av det allmänna tillståndet. Upp på tavlan ska det, liksom alla mål, idéer och driften dagligen eller veckovis.
Visualisering är en viktig ingrediens i växthusarbetet och det är det tavlorna är till för, alla kan se. Det finns både målstyrningstavlor för växthusarbetet och drifttavlor. I kommunhuset står enkla skärmar fullproppade med lappar ute på de flesta enheter.
– Det har blivit sådan efterfrågan på tavlorna, så nu rullar vi ut dem i hela organisationen med hjälp av en kortare utbildning i tavelmöten. En mjukstart, säger Maria Hjernerth.



Växthussamordnaren: Camilla Nilimaa


Skulle jag klara det, tänkte Camilla Nilimaa när hon blev rekommenderad av sin chef att bli en av kommunens talanger och gå utbildningen på fem dagar, för att sedan kunna leda växthusprojekt.
Hon arbetade som personalekonom på HR-avdelningen och nu har hon helt släppt det arbetet för att jobba som växthussamordnare. Det innebär att hon har ansvar för växthusarbetet på tre kontor och coachar både projektledare och chefer.
Ett av hennes tidigare växthusprojekt var på löneenheten, som helt omorganiserade sitt arbete. Ett gäng modiga pantertanter, som hon skämtsamt uttrycker det. Ett nytt HR-system med källrapportering infördes i samma veva och några lönespecialister skulle snart gå i pension och inte ersättas.
– Alla jobbade med sina kunder i organisationen och såg bara sin egen arbetsbelastning. Med den arbetsfördelningen blir det också individens problem när man inte hinner med. Så de skiftade fokus och tittade på de olika arbetsuppgifterna i stället, exempelvis intyg, som ofta tog lång tid att ordna, korrigeringar och manuella utbetalningar.
Med kartläggningen som gjordes blottades svagheterna i systemet. De fick en gemensam bild av läget. Mål sattes för respektive uppgift och det övergripande målet att ingen är i mål förrän alla är i mål. Det blev självklart att hjälpas åt och handläggningstiden för intyg halverades.

Målstyrningstavlan på löneenheten är fullhängd med lappar i olika färger, ganska många sitter under rubriken Implementerade förbättringar, men det finns också många Avvikelser/idéer. I dag fortsätter löne- och systemchefen och medarbetarna med sitt växthusarbete på egen hand, varje morgon kollar arbetsgruppen av hur de ligger till och de fortsätter att ständigt förbättra sina processer.
Camilla Nilimaa stöttar projektledarna, hon har sina egna erfarenheter färskt i minne. Vill de att hon är med som stöd i en workshop är hon det, framför allt för att kunna ge feedback och coachning.
Samtidigt är hon ett stöd till cheferna i organisationen. Det är en stor omställning även för dem. De får förstås också utbildning både om lean och om de nya krav det ställer på chefsrollen.
– Det är viktigt att de känner sig trygga i det här arbetet. Det är avgörande att cheferna står bakom och driver utvecklingen. Det är starkt fokus på medarbetarna men det betyder inte att cheferna ska abdikera. Däremot kommer vi behöva ha ett mer coachande ledarskap, kommenterar Camilla Nilimaa, som har stor nytta av sin HR-bakgrund i det här arbetet.
– Det handlar mycket om synen på ledarskap, om ledaren vill komma med alla svaren själv eller vågar lita på kraften i medarbetarnas idéer.

Skrivet av Jane Bergstedt