Text Stefan Einarsson, Ekon dr och forskare, företagsekonomiska institutionen vid ?Stockholms universitet
Det sägs ofta att civilsamhällets organisationer tappar medlemmar, att de förlorar fokus på sitt ursprungliga uppdrag eller inte längre ses som lika relevanta idag. Många varnar också för att de ideella organisationerna blir allt mer professionaliserade och att deras medlemmar tar, eller ges, allt mindre plats i ledningen. Flera forskare menar att denna utveckling kan leda till minskad demokrati, inte bara inom själva organisationerna utan även på samhällsnivå. Detta eftersom civilsamhällets organisationer anses vara bryggan mellan medborgarna och staten. Argumenten bygger ofta på Michels observation att medlemsbaserade organisationer tenderar att bli -oligarkier, fåtalsvälden, där ledarna snarare fokuserar på organisationens överlevnad än dess ursprungliga mål.
Hur kan då en ideell organisation följa med i sin tid och undvika att stelna? Och hur kan man förena denna föränderlighet med en trohet till organisationens ursprungliga syfte och ideal?
Strategisk ledning i medlemsorganisationer
Den klassiska medlemsbaserade organisationen består ofta av flera nivåer och bygger på en kedja av representativ demokrati där varje medlem är knuten till en lokalförening (ofta geografiskt baserad), som tillsammans med övriga lokalföreningar i en viss region sänder delegater till ett distriktsmöte. Från distrikts-mötet sänder man sedan delegater till riksmötet där den nationella -styrelsen tillsätts och organisationens stadgar antas. En av styrelsens viktigaste funktioner är sedan att tillsätta och övervaka den operativa ledningen – förbundsdirektör, generalsekreterare eller motsvarande. Detta innebär att den medlemsbaserade organisationen dels karaktäriseras av en demokratisk ledningsfunktion där medlemmarna spelar huvudrollen genom att välja vilka som ska leda den, dels av en icke-demokratisk operativ struktur med den anställda ledningen i toppen. Medlemmarna väljer med andra ord, via den demokratiska strukturen, den ledning som sedan möter dem i den icke-demokratiska, operativa strukturen.
Samtidigt är det viktigt att hålla i minnet att den operativa ledningen, åtminstone idealtypiskt, inte kan fatta beslut utanför vad riksmötet har delegerat till den via till exempel stadgar och policybeslut.
Möjligen kan man förstå en del av denna ledningsprocess som att idéer stiger upp från medlemmarna genom det demokratiska ledningssystemet till toppen av organisationen, där vissa av idéerna översätts till stadgar och policys vilka sedan sjunker ned genom organisationen till medlemmarna igen via den icke-demokratiska operativa strukturen. Det hela kan beskrivas som en cirkulär process då de nuvarande stadgarna och policyerna (delvis) bestämmer vilka nya idéer som kan stiga genom det demokratiska ledningssystemet, samt på vilket sätt detta sker.
Processen karaktäriseras ofta av perioder med små stegvisa förändringar som avbryts av kortare perioder av stora och mer radikala förändringar vilka i sin tur öppnar upp för eller stänger till för ytterligare förändringar. Denna översättningsprocess är en integrerad del av maktbalansen mellan medlemmarna, styrelsen och ledningen eftersom den begränsar de olika parternas handlingsfrihet och ger organisationens stabilitet och flexibilitet på samma gång.
För att denna process ska kunna fungera krävs det att organisationen har ett fungerande demokratiskt ledningssystem, aktiva medlemmar som tar del i ledningen av organisationen, ett delat värdesystem utifrån vilket olika uppfattningar värderas samt öppna gränser gentemot omgivningen.
Det formella medlemskapet kan i den idealtypiska demokratiska medlemskapsbaserade organisationen ses som porten till det organisatoriska ledningssystemet. Det öppna medlemskapet möjliggör för organisationen att (åtminstone delvis) ta in signaler från omgivningen genom att låta nya (typer av) individer och grupper bli medlemmar. Denna process sker på två nivåer: först genom att gränserna in i organisationen är öppna genom det öppna medlemskapet och sedan genom att gränserna till det interna ledningssystemet är öppna genom den demokratiska styrningsformen där en medlem har en röst. Det är därför av yttersta vikt för denna typ av organisationer att vakta sina gränser, då det alltid finns en risk att organisationen kidnappas av nya grupper. Genom att utöka eller minska definitionen av vem som kan vara medlem, till exempel genom att förändra det geografiska verksamhetsområdet eller genom att förändra vilka typer av verksamhet som man organiserar, fattar man också indirekt beslut om vilka som kan ha möjlighet att ingå i organisationens ledningsstruktur.
Det demokratiska ledningssystemet gör det också möjligt för medlemmarna att kontrollera och utkräva ansvar från ledningen genom att de som inte anses arbeta för organisationens bästa inte får förnyat förtroende. Det faktum att denna mekanism existerar har sannolikt också en disciplinerande effekt, samtidigt som det givetvis kräver aktiva medlemmar som tar del i ledningen av organisationen, eller åtminstone i valet av styrelse och ledning för federationen.
Till detta kommer även yttre och inre motivationsfaktorer av olika slag. Den yttre motivationsfaktor som man oftast hän-visar till är det sociala kapital som förtroendevalda och tjänstemän bygger upp inom och utanför organisationen och som de ogärna förlorar. Till detta kommer inre motivationsfaktorer, där främst medlemmens koppling till organisationens ideologi eller -värderingssystem kan nämnas. Medlemmar som känner sig nära organisationens ideologiska kärna är oftast mer benägna att ta en -aktiv roll i ledningen av organisationen, vilket gör det mindre troligt att den drabbas av målförskjutning eller av oligarkiska tendenser. Det delade värderingssystemet bestämmer delvis vilka externa och intra-organisatoriska signaler som lyckas nå in i organisationens ledningssystem.
Detta innebär dock inte att det saknas divergerande tolkningar kring organisationens värdesystem. Det är snarare tvärtom, och man kan till och med säga att denna typ av kamp om det delade värderingssystemet är en huvuduppgift för denna typ av organisationer. Man kan också tänka sig att de som känner sig nära det delade värderingssystemet kan vara mer intresserade av att ta en aktiv del i organisationens ledning.
Det studerade fallet: IOGT-NTO
International Order of Good Templars (IOGT) grundades 1851 i USA och många av medlemmarna hade alkoholproblem eller var nära anhöriga till personer som hade det. IOGT kom till Sverige 1879 och hade redan från början en stark ideologisk idé kring alla männi-skors lika rätt och värde där personlig helnykterhet var ett första steg på vägen. IOGT använde flera tekniker och modeller för att uppnå sina mål och utbildning och socialt arbete var viktiga komponenter. Svenska IOGT startade utbildningar för sina medlemmar så tidigt som 1892, ofta i form av studiecirklar där medlemmarna kunde lära sig läsa och skriva samt träna på mötesteknik och -ledarskap.
NTO (den nykterhetsorganisation som fusionerades med IOGT 1970 vilka tillsammans blev IOGT-NTO) grundade Sveriges första folkhögskola, Wendelsberg, 1908 och IOGT följde efter med Tollare folkhögskola 1952. Tanken bakom denna satsning på utbildning var förstås att se till att organisationens medlemmar kunde rustas för att ta plats i samhället för att på så sätt förändra det. Det är inte för intet som de svenska folkrörelserna ofta beskrivs som demokratiskolor.
Över tid växte välfärdsstaten fram och tog över många av de tidiga folkrörelsernas uppgifter och IOGT fokuserade mer på politiska frågor och förebyggande arbete än på socialt arbete. En del skulle kanske säga att organisationen förlorade sin radikala ideologiska kärna och att man snarare blev en del av det politiska systemet. Inte minst om man noterar hur många av riksdagens -ledamöter som var medlemmar i IOGT. I mitten av 1950-talet började medlemsantalet sjunka drastiskt och många såg organisationen snarare som en intresse- eller identitetsorganisation än som en radikal social rörelse. Majoriteten av medlemmarna hade inte längre personlig erfarenhet av missbruk. Som nämnt ovan fusionerades IOGT och NTO 1970 till IOGT-NTO och organisationen fortsatte att kämpa med sjunkande medlemsantal under 1970- och 1980-talet. Trenden bröts dock under 1990-talet när en ny grupp medlemmar började ta plats i organisationen.
En av anledningarna till denna förändring var att under slutet av 1980-talet hade kamratstödsorganisationer bildats runt organisationens (enda) behandlingshem Dagöholm. Dessa nya medlemmar började sakta ta plats i det demokratiska systemet, först i lokal-föreningar, sedan i distriktstyrelser och slutligen på den nationella kongressen och förbundsstyrelsen. Detta möjliggör för de nya medlemmarna att utmana flera för-givet-tagna koncept inom organisationen, vilket ledde till en stark idédebatt inom organisationen. Inflödet av nya medlemmar skapade en ny fraktion inom organisationen och den existerande organisationskulturen, där utbildning och demokrati sågs som ledstjärnor, möjliggjorde för de nya medlemmarna att ta plats i det interna styrningssystemet.
Det bör samtidigt påpekas att de nya medlemmarna också hade stöd hos många av de äldre medlemmarna och att deras idéer och förslag hade starkt stöd i organisationens ideologiska kärna. Man bör också beakta att många av de nya medlemmarna också var mycket aktiva, att vara nykter var för många av dem inte ett ideologiskt val utan en nödvändighet. Detta förhöjda agentskap i kombination med en kultur som uppmuntrar ideologiska diskussioner inom ett demokratiskt ledningssystem ledde till en ökad energi och aktivitet inom organisationen.
Vikten av demokratiska system
Min studie pekar på hur viktigt det är för denna typ av organisationer att ha ett demokratiskt lednings- och beslutssystem. Detta möjliggör för organisationen att förändras i takt med samhället samtidigt som den bevarar ett visst avstånd till sin omgivande miljö och därmed lyckas behålla sin särart.
Genom att göra detta har den studerade organisationen IOGT-NTO inte bara varit trogen sitt ursprungliga uppdrag, utan även lyckats växa i medlemsantal samt utökat den organisatoriska demokratin genom att inkludera nya grupper av medlemmar i beslutsprocessen.
Genom att hålla den ideologiska diskussionen levande inom organisationen kan man hålla fokus på uppdraget samtidigt som det fungerar som en källa till strategisk utveckling. Studien visar på vikten av ett medlemskapsbaserat styrningssystem, vilket -håller sig troget organisationens ideologiska kärna. ′
5 frågor till Stefan Einarsson, numrets akademiker
Beskriv kort ?din forskning!
Stefan: Jag har studerat ideella organisationer under många år och i min avhandling har jag djup-studerat IOGT-NTO. Studien pekar på hur viktigt det är för medlemsbaserade organisationer att ha en öppenhet för att släppa in nya medlemmar i det demokratiska lednings- och beslutssystemet. Det gör det möjligt för organisationen att ta in signaler från omvärlden och på så sätt följa med i sin tid.
Annars kan det finnas en risk att organisationen stelnar och börjar finnas till för sin egen skull – i stället för att tjäna det ursprungliga uppdraget. Men samtidigt får inte de nya medlemmarna ”kidnappa” idéerna i organisationen. En utmaning är att klara balansgången mellan att följa med i sin tid och att vara trogen sin grundidé.
Vilken praktisk nytta har din avhandling för ledare som verkar i den idéburna världen?
Stefan: Genom öppet medlemskap, vilket de flesta ideella organisationer har, får man ny energi och nya tankar. Men samtidigt gäller det att ta hand om de nya medlemmarna och lära dem hur föreningsvärlden fungerar.
IOGT-NTO har länge haft en tradition att skola in nya medlemmar i hur man arbe-tar i styrelse och hur man skriver protokoll genom till exempel studie-cirklar och utbildningar.
Vad tycker du -att andra organisa-tioner kan lära av IOGT-NTO?
Stefan: Jag menar att min studie visar på att IOGT-NTO går mycket längre än att bara värva medlemmar för att bli fler eller få mer resurser. De ser sina medlemmar och deras -engagemang som en strategisk möjlighet att förnya och utveckla organisationen.
Vad kan ledare inom andra sektorer dra för lärdom av dina studier?
Stefan: Framför allt att mångfald behövs för att organisationen inte ska stelna. Diversitet – vad gäller jämställdhet, etnicitet och identiteter ger fler per-spektiv inom organisationen. Genom att släppa in olika slags individer i organisationen har man lättare att följa med i samtiden, få nya idéer och hänga med.
Vilket råd vill du ge till chefer och ledare?
Stefan: Öppna upp! Se till att öka mångfalden för att hänga med i samtiden!
Visserligen går det fortare att fatta beslut om gruppen är homogen, eftersom besluten fattas på en mycket mindre- bas av information. Men besluten tenderar av samma anledning bli sämre och -mindre underbyggda.
Läs mer
Political parties : a -sociological study of the oligarchical tendencies of modern democracy
Robert Michels
(1915)
Ideology Being -Governed : Strategy Formation in Civil Society
Stefan Einarsson (2012)
Diminished demo-cracy: from membership to management in American civic life
Theda Skocpol (2003)
Civilsamhället i -samhällskontraktet. En antologi om vad som står på spel
Filip Wijkström (red) (2012)
Skrivet av Stefan Einarsson
