Forskarna: Stora arbetsgrupper går inte att leda

Forskningen är samstämmig. För många medarbetare i en arbetsgrupp är dåligt för allt och alla.

Hur många medarbetare kan en chef ha ansvar för?

Illustration: Pia Koskela

Om rapporten

Vad?
Betydelsen av antalet medarbetare per chef

Hur?
Systematisk sammanställning av studier gjorda fram till 2021 inom vård och omsorg

Varför?
För att lyfta medvetenhet om frågan och sprida kunskap bland beslutfattare

Hur många medarbetare kan en chef ha ansvar för? Och vilka blir följderna när gruppen blir för stor?

Linda Corin, arbetsmiljöforskare på Institutet för stressmedicin (ISM) i Västra Götalandsregionen, står tillsammans med kollegan Maral Babapour Chafi bakom den nya rapporten ”Betydelsen av antalet medarbetare per chef”. Den är en sammanställning av forskningsläget när det gäller verksamheter inom vård och omsorg.

– Vi har dammsugit världens alla hörn. Sedan har vi försökt beskriva det som ligger nära den svenska kontexten lite extra noga, säger Linda Corin.

Även om rapporten fokuserar på vården är resultaten i stor utsträckning överförbara till andra sektorer, menar hon.

– Åtminstone inom det offentliga. Jag har själv forskat inom skolan där vi ser liknande mönster.

Från det privata näringslivet finns knappt några studier.

– Det har gjorts en del inom flygindustrin, men annars är det offentlig sektor som dominerat forskningsfältet. Och det kan nog vara rimligt, tittar man på statistik så är stora personalgrupper vanligast inom det offentliga, inte minst i välfärdsverksamheter.

Det påverkar chefens arbetssituation, ledarskapet och medarbetarnas situation.

Linda Corin

I forskningen talar man om kontrollspann, vilket enkelt uttryckt definieras som antalet medarbetare en chef har ansvar för.

För breda kontrollspann, det vill säga för stora medarbetargrupper, leder till negativa konsekvenser för såväl den enskilde chefen som medarbetarna, och i förlängningen för verksamheten och patienter, elever eller kunder.

– Forskningen är väldigt samstämmig och ligger också i linje med stressteoretiska modeller och den arbetsmiljöforskning som finns. Ju fler desto sämre, ur en massa olika aspekter.

De negativa följderna är många (se faktaruta här intill).

– Från att det påverkar chefens arbetssituation, till ledarskapet och medarbetarnas situation. Det blir en kedjereaktion i organisationen. Det får också effekter på patientnöjdhet och hur väl verksamheten fungerar, i form av olyckor eller incidenter.

Linda Corin understryker att det inte finns några generella riktlinjer när det gäller kontrollspannens storlek.

– Men när vi börjar närma oss grupper på fler än 50 medarbetare, som inte är ovanliga i våra välfärdsverksamheter, så spelar det ju nästan ingen roll hur bra det är riggat i organisationen i övrigt eller hur skicklig och erfaren chefen är. Det blir för tufft oavsett.

Men exakt hur stor en medarbetargrupp bör vara beror helt på verksamhetens villkor. En analys måste göras för varje arbetsplats för sig.

Det handlar om hur geografiskt spridda medarbetarna är, till exempel på olika sjukhus eller förskolor. Det handlar om hur väl stödfunktioner fungerar och stabiliteten i organisationen, om det är hög personalomsättning eller mycket sjukskrivningar. Men det handlar också om medarbetarnas arbetsuppgifter, hur förutsägbara dessa är eller om det ofta är svåra prioriteringar som behöver göras. Det beror också på hur homogen gruppen är när det gäller vilka arbetsuppgifter medarbetarna har.

Det finns en jämlikhets- och rättvisefråga här som man bör fundera på.

Linda Corin

Negativa konsekvenser av stora arbetsgrupper

För chefen:

Minskad kontroll i arbetet

Minskad arbetstillfredsställelse

Ökad överbelastning/stress

För ledarskapet:

Försämrad ledarskapskvalitet

Sämre effekt av ett gott ledarskap

För medarbetarna:

Minskad arbetstillfredsställelse/engagemang

Mindre tid att interagera med chefen

Missnöje med arbetsmiljön/chefen

För verksamheten:

Minskad patientnöjdhet

Ökad personalomsättning

Ökad chefsomsättning

Källa: Institutet för stressmedicin (ISM)

Även komplexiteten i chefens uppdrag spelar roll. Kanske har chefen ansvar över två eller flera vitt skilda områden eller är inte chef på heltid, som inom sjukvården där man ofta samtidigt också är läkare.

Linda Corins konkreta budskap är att börja med att kartlägga och synliggöra.

– Först och främst behöver man få koll på hur det ser ut. Sen behöver man fundera på rimligheten. Går det att vara chef över så här många? Det handlar mycket om en dialog, man behöver lyssna på cheferna i hög utsträckning, sen göra en bedömning utifrån verksamhetens art.

Forskningen visar på systematiska skillnader mellan mans- respektive kvinnodominerade verksamheter i offentlig sektor. I de kvinnodominerade är personalgrupperna i genomsnitt väldigt stora, i de mansdominerade är de små.

– Det finns en jämlikhets- och rättvisefråga här som man bör fundera på, menar Linda Corin.

I sin forskning har hon sett exempel på kommuner som haft kontrollspann på i snitt tio i tekniska verksamheter men samtidigt över trettio inom vård, skola och omsorg.

– Då måste man fråga sig om skolverksamhet eller vård och omsorg lämpar sig särskilt väl för att ha stora grupper. Där visar ju forskningen precis tvärtom, att det lämpar sig särskilt illa att ha så stora grupper i den typen av komplexa verksamheter.

Det viktiga, menar hon, är att det finns en medveten strategi.

– På många håll har det bara blivit som det har blivit. De kvinnodominerade verksamheterna har haft enormt stora grupper, och det har fortsatt vara så av tradition. Det är viktigt att man får upp frågan på dagordningen.

Läs även

Annons