Den amerikanske författaren Bill Quirke är bekymrad när det gäller utvecklingen av den interna kommunikationen i våra företag och organisationer. Han hävdar att om bilarna hade utvecklats i samma hastighet som den interna kommunikationen skulle vi fortfarande gå framför dem med en röd flagga. Kan det verkligen vara så? Nuförtiden har vi ju teknik som gör det hur enkelt som helst att sprida information. Öppenhet och transparens är ledord i snart sagt alla organisationer. Problemet är att vi fortfarande är fast i ett tänkande där vi fokuserar alltför mycket på distribution av information istället för kommunikation som skapar mening och förståelse.

Text: Charlotte Simonsson, titel titel

Det mesta av det vi dagligen gör på jobbet handlar om att kommunicera. Vi sitter till exempel i möten, skvallrar i lunchrummet, mailar och diskuterar problem med kollegan. Kommunikation är med andra ord något helt fundamentalt i en organisations existens och framgång. Kommunikationsprofessorn Gail Fairhurst menar att kommunikation är som vatten för fisken. Kommunikationen finns där hela tiden, utan att vi reflekterar särskilt mycket över dess existens eller fundamentala betydelse. I den här artikeln hoppas jag väcka några tankar som får oss att bli mer medvetna om vår kommunikation och hur den kan utvecklas. Den interna kommunikationen är något vi alltför ofta försöker att förbättra genom ny teknik eller nya kanaler. Men ofta blir dessa lösningar ganska ytliga och det krävs att vi också arbetar med mer grundläggande företeelser som vår syn på kommunikation, roller och kommunikationsklimat

Vad är problemet – brist på information eller brist på mening?

Då och då stöter jag på undersökningar som visar att en stor andel medarbetare inte känner sig välinformerade om organisationens mål och framtidsplaner. Samtidigt produceras det en mängd färgglada power point-bilder och artiklar på intranätet om just visioner, mål och affärsplaner. Den amerikanske forskaren Weick skiljer mellan två typer av kommunikationsproblem som kan hjälpa oss att förstå den här till synes paradoxala situationen. Det ena problemet, okunnighet, handlar om brist på information och lösningen är helt enkelt mer information i frågan. Det rör sig alltså om ett kvantitativt problem. Det andra problemet, mångtydighet, är kvalitativt till sin karaktär och handlar dels om att vi har så mycket information att vi inte vet vad vi ska fokusera, dels att informationen kan tolkas på en rad olika sätt. Mångtydighet löses inte med mer information, det kan till och med förvärra problemet. Istället behövs det vägledning och samtal om hur informationen ska tolkas och vad den betyder för mig som medarbetare.

Min erfarenhet är att det stora interna kommunikationsproblemet idag är mångtydighet. Dagens organisationer tenderar att bli alltmer komplexa och vi försöker ofta leda dem med hjälp av tämligen abstrakta visioner och värderingar. Relaterar vi det till chefens kommunikationsroll innebär det att chefen har en allt viktigare uppgift i att skapa mening och sammanhang snarare än att enkelt förmedla information. Ibland stöter jag på chefer som refererar till viskleken de lekte som barn och som menar att deras uppgift är att förmedla budskapet så oförvanskat som möjligt. Som jag ser det bygger det på en förenklad syn på kommunikation där ett paket med informationsbitar ska distribueras från A till B. Det synsättet kan lätt leda till vad ledarskapsforskarna Mats Alvesson och Stefan Sveningsson kallar för symbolisk anorexi. När det gäller just komplex och mångtydig information måste man som chef försöka förädla informationen och jobba med symboler. Det kan du göra genom att sätta in budskapet i ett ”lokalt” sammanhang som medarbetarna känner igen, aktivt jobba med språket och förtydliga betydelsen med ”historier” och personliga reflektioner.

Medarbetarna – bortglömda som kommunikatörer

Cheferna är på många sätt nyckelaktörer i den interna kommunikationen och i mätningar rankar medarbetarna vanligtvis cheferna som den viktigaste informationskällan. Men kollegorna ligger oftast som en god tvåa och numera händer det också att de toppar listan. Att många chefer leder på distans och inte finns fysiskt närvarande kan förstås vara en orsak till detta. Men det handlar också om andra faktorer som att medarbetare idag har tillgång till och förmåga att själva söka information, som de aktivt, och ibland kritiskt, tolkar i informella samtal med kollegor. Dagens ledarskapsideal i form av stödjande chefer som fokuserar dialog och delaktighet förutsätter också medarbetare som är aktiva och kompetenta som kommunikationspartners. För att verkligen realisera idén om kommunikativa ledare krävs det att vi också har kommunikativa medarbetare. Det kanske kan tyckas som ett ganska självklart påstående, men samtidigt är medarbetarna och deras roll ofta försummade i arbetet med den interna kommunikationen. Under några år har kommunikativt ledarskap varit i ropet och en hel del organisationer har gjort satsningar i form av mätningar, utbildningar och handböcker för att utveckla chefernas kommunikativa förmåga. Få har dock gjort motsvarande satsningar på medarbetarna. Men som bekant krävs det två för att dansa tango, och man kan man nog inte förvänta sig att chefernas nyvunna insikter och förmågor per automatik ska smitta av sig på medarbetarnas. En del forskare hävdar till och med hävdar att det kan vara dysfunktionellt att enbart utbilda chefer eftersom det förstärker idén om en asymmetrisk relation där chefen påverkar de passiva efterföljarna. Frågan är då vad en kommunikationsutbildning för medarbetare ska innehålla? Om vi betraktar medarbetarna som aktiva ”medledare” kanske deras kommunikationskompetens inte ska vara så annorlunda. Att ge och ta emot feedback, skapa och bidra till dialog, formulera övertygande budskap och framföra negativ information är exempel på förmågor som både chefer och medarbetare har nytta av i många organisationer.

Den viktiga metakommunikationen

Med utgångspunkt i att både chefer och medarbetare har viktiga roller i den interna kommunikationen ökar behovet av metakommunikation – att vi kommunicerar om vilka kommunikativa förväntningar vi har på varandra och hur vi ser på vår egen och varandras kommunikativa roller. I många företags kommunikationspolicy kan man läsa att ”alla har ett ansvar att aktivt söka information”. Vad betyder det egentligen? Betyder det till exempel att varje medarbetare förväntas surfa på intranätet minst en kvart per dag? Den här typen av frågor har man sällan diskuterat tillräckligt (ni minns kanske det där med att kommunikation är som vattnet för fisken). En annan metakommunikativ fråga man kan diskutera är om det endast är chefen som ansvarar för att personalmötena blir givande. Eller är det även så att medarbetarna har ett ansvar att bidra och se till att de upplevs som meningsfulla?

Metakommunikationen är ett alltså ett led i att skapa tydliga och rimliga förväntningar på varandra – vilket blir allt viktigare i en tid då vi är ständigt uppkopplade och enkelt kan sprida en stor mängd information.

Det positiva med negativ information

Öppenhet och transparens är centrala ledord i många organisationers interna kommunikation. Det är ord som är så självklart positiva att vi tenderar att anamma och använda dem på ett ganska oreflekterat sätt. Min erfarenhet är vi i användningen av dessa ord ofta utgår – dock inte alltid medevetet – från en top-down-orientering. Det är ledningen och cheferna som ska vara öppna och inte hålla på den information de sitter inne med. Men min egen och andras forskning pekar på att det är minst lika viktigt att fokusera i vilken mån medarbetarna är öppna i sin kommunikation. Ett vanligt kommunikationsproblem är nämligen att negativ information fastnar i första chefsledet – eller redan bland de egna kollegorna – och inte når fram till ledning och ”högre” chefer. Forskning har också visat att ledningen tenderar att misstro negativ information, medan de är tämligen okritiska och uppmuntrande till positiv information som bekräftar att man fattade korrekta beslut. Det ligger något paradoxalt i att vi i de allra flesta organisationer har ett överflöd av information, men brist på kritisk och negativ information. Resultatet är ett slutet kommunikationsklimat där ledning och chefer invaggas i en föreställning om att deras världsbild och beslut är mer accepterade än de faktiskt är. Frånvaron av kritisk kommunikation innebär att ledningen riskerar att missa tidiga signaler på det som kan utvecklas till stora problem eller kriser. En del krisforskare menar också att stora kriser som Enron-skandalen berodde just på att ledningen inte hade system för att fånga upp negativ information. Men även vanligare problem som havererade organisationsförändringar kan ha sin grund i att medarbetarna inte vågar vara öppet kritiska och istället gör ett tyst motstånd. Ett annat dilemma kan vara att den interna kritiken flyttar ut i sociala medier i det offentliga rummet. Jag har inom offentlig sektor sett exempel på medarbetare som startat facebook-grupper där man fört fram skarp kritik mot ledningen och sin arbetsgivare i samband med stora organisationsförändringar. Ett sådant agerande kan åtminstone i viss mån ses som ett uttryck för en misslyckad internkommunikation.

Hur ska man då undvika att sådant händer? Ett sätt kan vara att på chefsmöten diskutera frågor som: Vilka problem har kommit till vår kännedom sedan sist vi träffades? Vilken kritik har förts fram mot de beslut vi har fattat? Hur fördelar sig mängden positiv och negativ kritik i den feedback vi fått under senaste veckan? Är kritiken befogad, helt eller delvis? Hur ska vi agera utifrån den kritik vi fått?

Less is more …

Under tiden jag skrev min doktorsavhandling om kommunikation mellan chef och medarbetare stötte jag ganska ofta på en förväntan om att jag som kommunikationsforskare skulle komma fram till en karta över vem som skulle ha vilken information och vilka vägar informationen skulle ta för att nå fram på mest effektiva sätt. Det var ganska talande för den syn på kommunikation som tenderar att dominera. Att ha effektiva kanaler och system för överföring av information är förstås viktigt, men det är sällan den allenarådande lösningen. Många företag brottas idag med hur de ska kunna använda sig av sociala medier och internt vill man gärna skapa mer öppenhet och delaktighet genom till exempel bloggar och andra interaktivamedier. Samtidigt visar erfarenheten att vi ofta har en övertro på teknikens förmåga att förändra våra kommunikationsprocesser. Om det inte redan finns en kultur och ett kommunikationsklimat präglat av öppenhet och tillit tenderar nya medier att bli använda på traditionellt sätt – dvs. man flyttar eller kopierar information från intranätet eller personaltidningen till bloggen.

Kommunikationsforskaren Stanley Deetz hävdar att kommunikation handlar mer om att transformera information till mening snarare än att transportera information. Tekniken i kombination med ideal om transparens och öppenhet skapar ibland en benägenhet att formligen ösa ut en mängd information. Men hur ofta tar vi oss tid att prata om vad denna information egentligen betyder för vår verksamhet? Det är först då informationen tillför ett värde till verksamheten. Jag förespråkar förstås inte en tillbakagång till slutenhet och hemlighållande av information, men min bild är att vi skulle tänka mer i termer av ”less is more”. Kanske är det bättre att fokusera på några få centrala huvudbudskap i den interna kommunikationen istället för att sprida en mängd fragmentariska bitar av information? Ett gott exempel hittade jag i en ledningsgrupp som hade bestämt sig för att fokusera max tre huvudbudskap under varje kvartal. Detta innebar inte att de upprepade samma tre meningar under tre månader, men att de i sin kommunikation försökte att relatera olika händelser och frågor till dessa tre huvudbudskap.

Lästips!

Heide, M., Johansson, C. & Simonsson, C. (2012). Kommunikation i organisationer. Malmö: Liber.

Jansson, A. (2009). Kommunikation. Malmö: Liber.

Quirke, B. (2008). Making the connections: Using internal communication to turn strategy into action. Aldershot: Gower.

Simonsson, C. (2002). Den kommunikativa utmaningen (avhandling för doktorsexamen). Lund: Lunds universitet.

//slut text//