Miriam Swärdh är varuhuschef här på Ikea i Kungens kurva i Stockholm, samma varuhus som hon började arbeta på för 27 år sedan. Då när hon fortfarande gick på ekonomprogrammet på Stockholms universitet och tänkte att tre år på samma företag var max. Chefsrotationen är en av anledningarna till att hon är kvar. Företaget vill gärna att ledarna rör på sig efter tre till fem år. Att de testar nya roller och geografiska platser, både inom landet och internationellt. Det är vanligt att cheferna flyttar mellan olika områden, går från hr till finans, från sälj till logistik.
Syftet är att utveckla ledarna och bygga upp deras kompetens. Genom att röra sig runt i organisationen får de en helhetsförståelse för företaget och för hur deras egna handlingar påverkar nästa steg i kedjan. Tanken är att de ska ta med sig sina nya erfarenheter till nästa post, bygga nätverk och samarbeta bättre, vilket gör företaget mer effektivt. Miriam Swärdh säger att rotationen är en så naturlig del av företaget att hon knappt tänker på den.
– Vi är ett växande företag och behöver hela tiden nya kompetenser, medarbetare och ledare, fler som vi kan använda i våra olika verksamheter och skicka ut i världen. Inom Ikea bygger vi mycket på styrkor. Rotationen blir ett sätt att hitta utvecklingsvägar för sig själv. Genom att inte jobba i silos utan röra oss mellan olika delar säkrar vi också vår gemensamma kultur och värderingar.
Kulturen är kanske extra påtaglig just när Chefstidningen är på plats. Ikeas grundare har nyligen gått bort. Bredvid fotografiet av Ingvar Kamprad ligger en minnesbok där medarbetarna kan skriva hälsningar och tankar. En av kontorets väggar täcks med minnesbroschyrer.
– Vi kommer att sakna hans närvaro, engagemang och ledarskap. Samtidigt hade Ingvar förberett för den dag då han själv inte skulle finnas kvar. Redan 1976 skrev han en möbelhandlares testamente, om vilka vi är och hur vi gör saker. Samtidigt som alla känslor runt hans bortgång kommer så märker jag en stolthet och kraft i organisationen, nu ska vi ta det vidare, säger Miriam Swärdh.
Enligt Ikea gör de många möjligheterna som erbjuds att människor söker sig till och stannar på företaget. Cheferna får omväxling, lär sig nya saker, hittar sina styrkor, breddar sin kompetens, testar nya yrkesroller, branscher och kulturer.
– Det ger energi. I varje nytt sammanhang får du använda olika delar av dig själv och ditt ledarskap, utmana nya sidor. Ledarskapet i en liten grupp med strategisk funktion på global nivå, som jag haft innan, är något helt annat än vad som behövs här i varuhuset med 900 medarbetare, säger hon.
Idén om chefsrotation finns med redan under anställningsintervjun, där frågor om den sökandes kommande steg på företaget tas upp. De flesta chefer rekryteras inom företaget och har därför redan en utvecklingsplan. Men Miriam Swärdh är alltid noga med att även fråga blivande chefer som kommer utifrån om deras framtidsplaner och vad de ser som ”nästa steg” på Ikea.
– Vi rekryterar aldrig för bara en position.
Hon skjuter upp en dörr som går från personalavdelningen till varuhuset. Går vant förbi husgeråden, passerar en låda där ett gäng gosedjurs-valar kämpar om utrymmet, och vidare mot kontorsmöblerna. Miriam Swärdh hälsar på varje medarbetare på vägen, alla klädda i samma Ikeagula tröja som hon själv.
– Nu när det har varit en sorglig tid märks det att alla tar väl hand om varandra. Folk ringde och kom in fast de inte jobbade, gjorde varandras uppgifter och vad som än behövdes, säger hon.
Rörelsen framåt finns med i utvecklingssamtalen för alla, både medarbetare och chefer. Vilken livsfas befinner sig personen i? Är hen flyttbar, inom landet eller internationellt? Hur ser det ut i dag och på tre års sikt? Hur går personens egna tankar? Chefer som kommit längre inspirerar andra genom att berätta om sina egna ledarskapsresor på utbildningar och större möten.
– Vi har en bra överblick över var alla ledare befinner sig i sin utveckling och vad nästa tänkta steg är.
Miriam Swärdh ser inga problem med att medarbetarnas tillvaro regelbundet förändras i och med att de ofta får en ny chef, eller att en enhet skulle förlora tid och kunskap när en duktig chef försvinner och en ny ska sätta sig in området.
– Det är inte så att du lär dig allt inom ett område och sedan kliver upp som chef där. Vi tror mer att ledarskapet handlar om att få ut det bästa ur en organisation, att ge alla medarbetare förutsättningar att jobba utifrån sina styrkor och att vi tillsammans ska hitta nya lösningar. Då är det viktigare med helhetsförståelsen av vad Ikea är, säger hon.
Så här har Ikea fungerat sedan företaget började expandera utanför Älmhult 1963. Hur lång tid det tar innan en chef snurrar vidare beror på uppdragets svårighetsgrad och omfattning. Enligt Miriam Swärdh brukar det ta ungefär ett år att skaffa sig en bild av läget och identifiera förbättringsmöjligheter, ett år att genomföra förändringar och ett år att skörda frukterna.
– Ibland går det snabbare, men ur medarbetarperspektivet är det bra om det inte går alltför fort. Tre år är minimum för att chefen själv ska få känna tillfredsställelse och lära sig något, annars är det lätt att gå in, röra om lite och försvinna. Du vet inte om det hjälpte någon och det är inte särskilt utvecklande, säger hon.
Cheferna får inget speciellt stöd när de ska börja på en ny position. Den största omställningen brukar vara att flytta internationellt, där det kan finnas många praktiska hinder. Därför har Ikea en så kallad mobilitetsfunktion i varje land som stöttar de anställda.
– De hjälper till med att berätta hur det kommer att bli, att ta reda på fakta om regler och tillstånd och med vissa praktiska lösningar.
TEXT: Jennie Aquilonius
*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.
