Akademisk skribent: Urban Bergsten ?Gästprofessor vid Ledarskapscentrum på Gymnastik- och idrottshögskolan i Stockholm, GIH

Det hörs allt oftare ute på arbetsplatserna att ”man ska ha roligt på jobbet”. Humor förväntas vara en oumbärlig ingrediens i ledarskapet. Inte sällan ställer man dessa kvaliteter i kontrast till den hierarkiska/byråkratiska organisationen, som man bedömer som tråkig, långsam ?och allvarlig.
Det gäller att inte falla för ytliga, snabba ”klyschor” utan att parallellt med inspirationen och passionen behålla djupet, kraven, seriositeten och utvecklingsdimensionen i sitt ledarskap.
På senare år har det synts allt fler erbjudanden och tips för framgång i arbetet i allmänhet och ledarskapet i synner-het, alltifrån ”klart ledarskap” och ”det coachande ledarskapet” till det ”hälsofrämjande”, ”karismatiska” och ”kreativa” ledarskapet. Det känns som att det finns tretton erbjudanden på dussinet. Såväl i tidskrifter och broschyrer som på dagstidningarnas näringslivssidor och managementföretagens hemsidor lovas framsteg och förbättring för medarbetare, chefer och organisationer i stort.
I denna artikel har jag valt att fokusera på begrepp som ”att ha kul på jobbet”, vikten av ”humor i ledar-skapet” samt ”skrattets betydelse för arbetsmiljön”. Några av de insatser jag råkat på har benämningen ”-management by glädje” eller ”så blir du en roligare ledare”. Jag har sett böcker med titeln Vad är vitsen med humor i ledarskap och arbetsliv och Chefens humorbok samt en magisteruppsats i företagsekonomi med titeln ”-Humor i företaget: att skapa insikt med hjälp av humor”. Seminarier erbjuds under rubriken ”Humor, skratt och hälsa” samt ”Skratta dig till framgång”.
Efter att ha verkat som organisationskonsult i 25 år och varit knuten till den akademiska världen i över halva mitt yrkesliv, har jag stundom känt att de snabba, ofta ytliga insatserna inom personal- och organisations-utvecklingsområdet flyttar fram positionerna. Mindre lärande, medvetenhet och processtänkande och mer verktyg, redskap och ”quick fixes”.
Uttryck av karaktären ”man ska ha roligt på jobbet” och ”det viktigaste för personalen är att man trivs och har kul ihop”, hör jag allt oftare. Mindre vanliga är uttryck om att man ska nå målen i tid, eller att man har kunden/brukaren/medborgaren i fokus.
Efterfrågan på kortare uppdrag av karaktären ”braständare” och/eller ”edutainment” blir allt vanligare. Kända profiler och ledare från idrottens värld, populära skådespelare samt programledare från tv blir kvälls-föreläsare och moderatorer eller inleder ”kickoffen”. Det finns flera så kallade talarförmedlingar på nätet. I ett av seminarierna som kallas ”Så blir du en roligare chef” påstås att man ”kommer ihåg mer” om man får information med högt underhållningsvärde. Ett moment i seminariet benämns ”Komisk retorik.”
I en mer traditionell ledarutveckling, baserad på psyko-dynamisk grund, är syftet att erövra sitt ledarskap inifrån, genom ökad självkännedom, fördjupad medvetenhet, gränshantering samt färdighetsträning. Inte minst handlar det om att göra omedvetna processer i organisationen och i samspelet mellan ledare och medarbetare mer medvetna och därmed synliga och möjliga att förstå och hantera. Till detta kan läggas att en seriös ledar- och personalutvecklingsinsats alltid syftar till att främja deltagarnas organisatoriska kompetens, att kunna kommunicera på jag-du nivå, att vara van vid att ge och ta återkoppling, att arbeta i projekt, att kunna föredra ett ärende, att förstå grupprocesser, att i arbetet relatera på vuxen-vuxen-nivå, att både lösa sina arbetsuppgifter och ha fungerande relationer på arbetstid, etc.
En sammanfattning av de insikter och färdigheter som ett seriöst utbildnings/utvecklings-program fokuserar på framgår av översikten här nedan.

Självkännedom – att förstå sina egna drivkrafter och reaktioner och därmed ha större möjlighet att förstå andra.?
Iakttagelseförmåga – att kunna se och höra det som sker i om-världen och i den nära omgivningen, nu och framöver.?
Kommunikationsförmåga – att lyssna, förstå det som sägs och inte sägs i en dialog och själv kunna förmedla tankar och känslor.?
Konflikthantering – att hantera konflikter och göra dem till en möjlighet till utveckling.?
Handlingsförmåga – att fatta beslut, handla och ta omdömesgilla risker. ?
Analytisk förmåga – att kunna dra slutsatser av det man uppfattar och förutse konsekvenserna av sina handlingar.?
Organisatorisk kompetens – att driva projekt, föredra ärenden muntligt och skriftligt, förstå grupprocesser, ge och ta emot behörighet och mandat och förstå organisationspsykologiska skeenden.?
Genuskunskap – att bättre förstå och bli medveten om processer och värderingar ur ett genusperspektiv, såväl som överordnad, underordnad och kollega.

I Bergsten och Seger (2007) ifrågasätter jag traditionell teambuilding om den uteslutande bygger på samvaro, trivsel och komfortaktivitet. För att teambuilding som gruppsykologisk arbetsform ska få avsedd effekt, krävs en teoretisk referensram, gruppdynamisk stringens och akademisk nivå, samt att man träffas under ansenlig tid, antingen vid ett och samma tillfälle eller flera gånger.
Efter att närmare ha analyserat olika insatser och erbjudanden med humor som fokus, vill jag här lyfta fram några synpunkter och reflektioner.
I någon av beskrivningarna jämför man glädje i arbets-livet med entusiasm och inspiration. Man ställer det mot struktur. Med stöd av undersökningar hävdas att medarbetare i allt högre grad betonar vikten av stimulans snarare än ökad struktur i arbetet. Vidare framhålls att stimulans i arbetet är större än att bara trivas. Det viktiga är att både bejaka det lustfyllda och lyfta fram det meningsfulla.
Här närmar man sig Antonowskys begrepp KASAM, känsla av sammanhang (Antonowsky 1997). Han väckte redan under 1940-talet frågeställningar kring hälsa: Vad skapar hälsa? Hur uppstår den? Vad är hälsans ursprung? Man brukar säga att KASAM består av komponenterna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet.
När man pratar om vikten av humor och glädje i arbetet brukar formuleringarna lite mer formellt handla om att ha ”ett tydligt uppnåeligt mål med känslomässigt värde som nås på ett stimulerande sätt”.
Humor, alternativt ”att skratta på jobbet” rymmer en komponent av ”kommunikation genom emotion”. Rätt använd kan humor ha en pedagogisk kvalitet, vara en metafor, en aforism.
Det finns en närvaro, en gemenskap i humor. Detta bör inte förväxlas med ledares och kollegors behov av att ständigt berätta roliga historier, att vara långt ifrån det professionella och stringenta. Inte sällan är budskapet ”jag vill vara en av er i gruppen, utan mandat eller behörighet”. Ett sätt att framstå som folklig, demokratisk, antiauktoritär, i det närmaste abdikerad från ledarskapet/chefsskapet.

Att stundom vara självkritisk och till och från våga lyfta fram sina svagheter i humorförpackad språkdräkt kan vara en komponent i ett personligt ledarskap. Det är inte detsamma som att skratta högst åt sina egna skämt. En förvaltningschef i en kommun formulerade sin ledstjärna i samband med humor: ”… jag visar i mitt kroppsspråk att jag deltar i kommunikationen men jag skrattar definitivt inte mest och högst.” Detsamma gäller för mig personligen, både i min roll som organisationskonsult och som lärare inför studenter.
Kvaliteter som är näraliggande seriös humor är passion, intuition, kreativitet och emotion. Ledarskap, i dess djupare mening, fokuserar på samtal på jag-du nivå, samtal som berör, samtal som utvecklar, samtal som utvärderar, samtal som bekräftar, samtal som korrigerar, samtal som strukturerar, samtal som tydliggör osv. Ledaren bidrar med andra ord till att skapa förutsättningar för andra ”att blomma” och därigenom skapa och verka i en stimulerande miljö, till skillnad mot att vara rolig, skämta i tid och otid samt vara oseriös och spela pajas.
Skämtet kan många gånger vara ett försvar mot något som kommer alltför nära. Otaliga gånger har jag varit med om när en anställd eller chef varit personlig, inte privat-, och delat med sig av problem, svårigheter och -dilemman. Någon annan i gruppen har sett en komisk detalj eller fått en association som lett till kollektivt skratt. Inte ett skratt åt personen utan mer ett skratt utifrån ett annat perspektiv som förlöjligar och faktiskt tar bort det -seriösa och relevanta i situationen. Personen i fokus blir generad, ångrar sin öppenhet och går ofta in i tystnaden några timmar och känner sig förminskad. Det seriösa och personliga möttes av ogenomtänkt skratt/flabb som ”-dödade”.
Ett överdrivet användande av metaforer och förenklade pedagogiska liknelser kan få samma effekt. Ingenting blir som det faktiskt upplevs och framställs, utan omformuleras i andra ord, gärna av någon lustighetsperson i gruppen, vilket leder till trivialisering och förytligande. Jag inser det pedagogiska värdet av metaforer, men de ska användas omdömesgillt och sparsamt.
Roy Andersson (2009) har lyft fram vår tids rädsla för moral och allvar. Med allvar avser han inte motsatsen till skämt eller uppsluppenhet utan att ta saker på allvar, att utföra sysslor ordentligt, att gå till botten med saker osv. Allvar i den bemärkelse Roy Andersson menar förutsätter framtidstro, vilket är en bristvara i vår tid. (Antonowsky, s. 23).

En annan aspekt som framförs, som accentuerar vikten av humor, är det faktum att kommunikationen försvåras av all information som omger oss. Humor skulle med detta synsätt kunna tränga igenom det vardagliga bruset. Träffsäker och adekvat humor kan väcka minnen, skapa sympati och värmande igenkänning samt få mottagaren att associera i önskad riktning. Återigen, humor kan stå för känslan (det emotionella) i budskapet, i motsats till sakinnehållet, tanken (det kognitiva). Här ser vi att humor är ett viktigt inslag i såväl retorik sam reklam. Grenholm & Larsson (2003) -belyser i sin magisteruppsats hur humor kan bidra till företagets styrning samt skapa insikt.
Ytterligare en kvalitet som framförs under löftet om att man ska bli en rolig chef, är att chefen bör ”snappa upp en stämning” och vara närvarande. Min erfarenhet är den motsatta. Det är genom allvar, intuition, tillit och inlevelse du skapar närvaro, professionalism och hållbara, energi-givande relationer. I samma andetag betonar man vikten av ”livsbefrämjande arbetsmiljö, vänlighet och positivt klimat” och ställer det mot envägskommunikation medelst power-point.
Utveckling, lärande och fördjupning är mer och något annat än skratt och humor.
Badaracco (2003) lyfter fram ledare i det tysta som exempel på framgångsrikt ledarskap. De tysta ledarna är tålmodiga, omsorgsfulla och litar på processen. De hanterar vanligen vardagsproblem genom förberedelser och uppmärksamhet på detaljer.
Denhardt & Denhardt (2008) betraktar ledarskap som konst mer än vetenskap. Bra ledarskap, liksom konst, påverkar oss. Det stimulerar inte bara våra sinnen utan också våra känslor. Utan konst är ledarskap förenat med de lösningar, som rationell analys kan tillhandahålla. Utan konst blir ledarskap lätt enbart styrning. Om man identifi-erar de uppgifter som ledare tar sig an och de färdigheter de behöver, hittar man kvaliteter som enklast associeras med konst. De handlar om perspektiv, intuition, rytm, timing och om att utveckla en känsla för situationen.

Referenser
Andersson, R. (2009), Vår tids rädsla för allvar, Studio 24.
Antonowsky, A. (1997), Hälsans mysterium, Studentlitteratur.
Badaracco, J. L. (2003), Ledare i det tysta, Svenska Förlaget.
Bergsten, U. (2007), "Ledarskap – förståelse och handling", ?Svensk Idrottsforskning, 2, s 68-73.
Bergsten U. & Seger, J. (2007). "'Teambuilding' är inte alltid teambuilding", ?Svensk Idrottsforskning, 2, s 75.
Grenholm, N-P. & Larsson L. (2003), Humor i företaget: att skapa insikt ?med hjälp av humor. Magisteruppsats, 056, Luleå tekniska universitet.

Skrivet av Urban Bergsten