Handen på hjärtat ideella organisationer är inte kända för att vara de bästa av arbetsgivare.
Men det blir bättre och behovet av att formulera det unika i personalarbetet för idéburna organisationer växer.
Text: Eva Brandsma
HR inom ideell sektor skiljer sig från HR inom andra verksamheter. Det menar Johan Welander, HR–ansvarig på Sensus studieförbund. Det gäller att vara medveten om de specifika utmaningar som finns inom sektorn.
– Här behöver allt personalarbete ”ideellsektorieras”.
Johan Welander blev för sex år sedan ansvarig för att bygga upp HR–arbetet på Sensus. Studieförbundet hade då vuxit kraftig och slagits ihop med TBV – Tjänstemännens Bildningsverksamhet. Två kulturer skulle bli en – två mer eller mindre tydliga HR–system skulle bli ett gemensamt. Det var i sig en aning unikt att en idéburen organisation hade insikten att det behövdes ett tydligt HR–arbete. Det var inte då, och är fortfarande inte självklart.
Erfarenheterna av att arbeta med HR inom en ideell organisation vill Johan Welander dela med sig till andra. Han anser nämligen att det finns en stor okunskap, ett svart hål, inom området. Därför har han tagit tjänstledigt och skrivit en bok som nyss kommit ut med den talande titeln ”Idéburen chef - HR-arbete och personalansvar i ideella organisationer.” Så vitt han vet är den ensam i sitt slag.
– Det kan sägas att alla ideella organisationer är inte direkt top notch med att arbeta med personalfrågor. Arbetsgivare behöver många gånger en hjälp med att göra det. Därav boken, den hade jag själv behövt när jag började.
Johan Welander upskattar att allt HR–arbete, vilken bransch det än handlar om, ser likadan ut till 70 procent. De övriga 30 är unika för sin sektor. Och det är den tredjedelen som är livsavgörande för ideell sektor att hantera väl. Att rekrytera genomtänkt, att hitta ett sunt förhållande mellan idealitet och professionalitet, att ha genomtänkta system för belöning (fast det sällan kallas så), att hantera uppsägningar, konflikter och göra gränsdragningar mellan avlönat arbete och ideellt engagemang.
– Det finns en charm inom ideella organisationer att det ibland krockar mellan ideellt engagemang och vanligt lönearbete. Det är charmigt och samtidigt lite geggigt. Det är de här gränsdragningarna som är de största utmaningarna inom en idéburen organisation.
Om man överför HR–tänkande från till exempel näringslivet rakt av är risken stor att man dödar det som är det unika, själen, i det ideella. Då skrämmer man bort både gamla och presumtiva medarbetare, och har ingen chans att locka till sig dem som vill jobba professionell – eller ideellt med – med en idé de brinner för.
– Men det behöver inte alls vara så. Tvärtom finns det organisationer som blir ännu bättre på att ta tillvara frivilligas engagemang när det blir mer professionella.
I framförallt organisationer som växer är det nödvändigt att utveckla sin administration, sin rekryteringspolicy, formulera sin ersättningstanke och hitta strategier för kompetensutveckling. I den växande fasen är det här en skakig process.
– Finns en ovana inom ideella sektorn att vara en bra och professionell arbetsgivare märker jag. Vet inte alltid heller vad det innebär att vara en bra arbetsgivare.
Ideell sektor är långt i från en homogen sektor. Därför går det heller inte att applicera en fungerande HR–modell rakt av på en enskild organisation. Det viktigaste budskapet är kanske snarare att tänka efter, hitta strategier, formulera var man står även i förhållande till sina egna medarbetare.
I arbetet med boken har Johan Welander intervjuat 45 nyckelpersoner – chefer, personalansvariga och ordföranden – i ideella organisationer. Det finns inte en linje, det finns många olika mer eller mindre uttalade, formulerade och genomtänkta.
I Stadsmissionen vill man till exempel inte att de anställda också är medlemmar i föreningen eftersom man lättare vill kunna skilja mellan rollerna. Inom politiska partier, till exempel inom Socialdemokraterna är det en självklarhet att de som är avlönade också är medlemmar. Så är det även inom nykterhetsrörelsen.
En avsevärd skillnad är också hur man ser på rekrytering. Johan ser fyra olika modeller för hur man rekryterar. Det finns de som strävar efter att locka ”de bästa” till sin organisation – man ser sig konkurrera med näringslivet om samma toppkandidater. Ett dilemma för dessa som Johan pekar på är att man då också måste ha system för belöning – också individuella förmåner för bra prestationer.
Fryshusets inställning till dem som är kandidater är nästan det motsatta. Här letar man efter dem som inte har så stor chans att komma in någon annanstans på arbetsmarknaden. Det ligger i linje med deras grundvärderingar menar man på Fryshuset.
– Vill man hårddra det finns det ett spann mellan dem som letar efter ”de bästa” till dem med sämst förutsättningar på arbetsmarknaden. Däremellan finns det dem som vill locka ”alla” och de som bara plockar ur sitt eget nätverk.
Johan Welander pekar på att historiskt sett har ideell sektor varit väldigt bra på att ge plats för dem som inte kommit in på andra håll på arbetsmarknaden.
– Det finns risker att i och med professionaliseringen att vi blir fega och anställer bara säkra kort.
Här kommer en del människor i kläm menar han. De som blivit anställda i en tid när det inte var så högt tempo, när det fanns plats för tjänster som inte hade så höga krav på effektivitet.
– Risken är att vi tar bort en del av våra anställda och de som också gjort oss till vad vi är. Det här är bieffekt av professionalisering.
Han flaggar också för att ideella organisationer löper precis samma risk som alla andra arbetsgivare att rekrytera slentrianmässigt, att anställa den som är mest lik en själv. Men för ideella organisationer gäller naturligtvis samma diskrimineringslagar som för alla andra.
Det kanske är en självklarhet men det är absolut nödvändigt att medarbetarna delar organisationens värderingar.
– Du kan vara världens bästa ekonom och ha haft stor framgång tidigare i ett företag inom näringslivet. Men om du genom de meriterna plockas till en idéburen organisation, utan att riktigt bottna och förstå organisationens idé, då kommer du inte till din rätt och gör inte det bästa för organisationen heller.
En utmaning för ideella organisationer är också att introducera nya medarbetare noggrant. Även om man verkligen delar värdegrunden är det inte självklart att man förstår principerna för hur det är att arbeta i en organisation som bärs av idéer och är medlemsstyrd.
Ytterligare en utmaning är att parallellt med att lösa den vardagliga HR–arbetet – också tänka framåt.
– Att både vara här och nu – vara skickliga på det praktiska löpande personalarbetet – och att våga tänka vad krävs om tio år. Annars riskerar vi att bara så för förvaltning och inte för förändring. Och då försvinner hela idén med den ideella verksamheten. Vore sakernas tillstånd perfekta behövde vi inte finnas till. Vi måste ställa oss frågan vad som krävs av oss som arbetsgivare för att behålla och utveckla de medarbetare vi har.
Finansiering av ideella organisationer är en stor fråga för framtiden.
– Balansen mellan idealitet och pengar. Låt säga att vi erbjuds tio miljoner för att göra det här – som inte ligger riktigt i linje med vad vi står för – ska vi göra det då för att vi behöver pengarna. Det kommer vi att brottas med allt mer – vad kostar vår själ?
JOHANS ATT TÄNKA PÅ:
REKRYTERING
· Om det inte idag finns en rekryteringspolicy i organisationen – arbeta fram en. Och tillämpa den medvetet vid rekryteringarna! Det underlättar rekryteringsarbetet.
· Använd andra rekryteringskanaler än dem som organisationen traditionellt använt. Annars ökar risken för enfald och homogenitet.
· Utbilda organisationens chefer, och styrelser med arbetsgivaransvar, i rekryteringsprocessen. Då ökar chansen at rekrytera rätt samtidigt som riskerna för diskriminering minskar.
INTRODUKTION
· Varje ideell organisation är unik. Introducera därför också i vad det innebär för just din organisation att vara en arbetsgivare i ideell sektor.
BELÖNING
Belöningsmodeller och belöningsstrategier anpassade till en idéburen verklighet. Det innebär bland annat att identifiera andra belöningar utöver lön och materiella förmåner och att arbeta mycket med sådant som arbetsinnehåll, personlig utveckling, ledarskap och inre drivkrafter.
KOMPETENSUTVECKLING.
· Oavsett form för kompetensutveckling bör du alltid bära med frågan: På vilka sätt bidrar kompetensutvecklingen till förverkligandet av organisationens långsiktiga samhällsvision?
GRÄNSSÄTTNING
· Hitta en balans mellan gränslöst engagemang och bra arbetsmiljö. Att få ihop idealitetsidentifikationen med gränser för när arbetet börjar och slutar är viktigt för hållbart medarbetarskap.
· Gränssättning handlar också om vad en ideellt engagerad persons uppdrag handlar om respektive en anställds uppdrag och roll. Det är en levande diskussion i många ideella organisationer eftersom de gränserna inte alltid är glasklara.
NEDDRAGNINGAR
· Ibland finns förväntningar på att arbetsgivare i ideell sektor ska vara ”snällare” eller ”bättre” arbetsgivare än arbetsgivare i privat eller offentlig sektor. En realistisk förväntan är nog snarare att arbetsgivare i ideell sektor ska vara minst lika bra – och absolut inte sämre – än andra arbetsgivare.
EMPLOYER BRANDING – ATTRAHERA, BEHÅLLA OCH UTVECKLA MEDARBETARE
· Medvetna arbetsgivare i ideell sektor har en fördel gentemot andra arbetsgivare, om de känner till sina unika förutsättningar som arbetsgivare och kan kommunicera dem. Människor som söker anställning i ideella organisationer har nämligen vissa gemensamma drag. Dessa behöver arbetsgivare i ideell sektor som vill ligga i framkant känna till – och utarbeta sin arbetsgivarpolitik utifrån.
JOBBA MED LEDARSKAPET
· Att vara chef i en ideell organisation innebär höga krav på att också vara en duktig ledare. Det är ett komplext uppdrag. En nyckeluppgift är att leda utifrån en samhällsvision, trivas i relation till organisationens förtroendevalda och att välja strategi någonstans på skalan mellan att förvalta kärnverksamhet och utveckla ny verksamhet.
