Låt högsta chefen vara med i första omgången. Det visar att företaget tycker att det är viktigt.
Var tydlig med att det som sägs vid träffarna är konfidentiellt och att inget förs vidare till någon annan.
Välj deltagare från olika delar av verksamheten. Det är viktigt att adepten och dess mentor inte har en chef/medarbetare-ställning.
Fundera på vilka personer som skulle passa ihop och kunna ha ett gott utbyte av varandra. Men om matchningen inte fungerar är det bara att dela på paret och hitta varsin ny adept/mentor.
Sist men inte minst: Bara gör det, fundera inte för mycket! Det kostar ingenting och du behöver ingen budget.
Mentorskap}
Idén att införa ett omvänt mentorskap på Volkswagen group kläcktes för några år sedan av dåvarande personalchefen Jeanna Tällberg. Bilbranschen har alltid varit mansdominerad och den svenska VW-gruppen var inget undantag. För att bli en mer attraktiv arbetsplats för kvinnor fick till att börja med männen i ledningsgruppen varsin kvinnlig mentor.
Projektet föll väl ut och idag har det breddats till att handla om mångfald, inte bara kön. Nu kan det till exempel vara åldersskillnad eller olika bakgrund som ger nya perspektiv, eller att mentorn kommer in med erfarenhet från en annan bransch.
– För oss är det viktigt att bereda plats för fler människor. Rent krasst handlar det dessutom om lönsamhet. Vi blir helt enkelt ett bättre företag, får ökad kundförståelse och en bättre affär, säger VW-gruppens HR-chef Hanna Holmlund och tillägger:
– På köpet får vi bättre stämning på jobbet.
Rebecka Höjgård Hansen, som är produktspecialist inom område däck och fälg, och Jörgen Wedefelt, som då var försäljningschef för Audi Sverige, kände inte varandra innan de blev ihopmatchade i programmet. De jobbar i olika delar av verksamheten och på en runt 400 personer stor arbetsplats springer man inte direkt på alla sina kollegor.
– Men jag kollade upp henne direkt på intranätet, erkänner Jörgen Wedefelt, och fortsätter:
– Jag tror att vi som bolag har vunnit på att vi har tussat ihop människor från olika verksamhetsdelar, det har breddat nätverket.
Tålamodet är kortare och självförtroendet större, de vill ha en ledare som ger dem utrymme att blomma individuellt.
Jörgen Wedefelt
Han hade hört gott om projektet från deltagarna i tidigare omgångar och såg fram emot att lära sig nytt och få lyssna på andra perspektiv.
– Du kan inte gå in och ta över, för att du är chef eller har jobbat längst, och säga att “så här är det”. Du måste bestämma dig för att vara öppen och mottaglig. Jag är ju inte här för att berätta hur det är, utan för att lära. Man måste gå in med rätt ingångsvinkel och ta åt sig åsikterna – inte försöka parera bort dem.
Är det svårt?
– Nej, min egen uppfattning är att det inte har varit svårt för mig. Det här är inget som någon har tvingat på mig, jag vill ge det en ärlig chans. Men egentligen ska du väl fråga Rebecka, säger han och nickar mot sin mentor.
Hon bekräftar.
– Absolut! Jag tycker att du är nyfiken och vill förstå hur det är, säger hon.
Så vad har adepten lärt sig, då? Han säger själv att det omvända mentorskapet har gett honom fler perspektiv i sitt ledarskap.
– Jag tror att jag inkluderar och involverar fler människor nu. Vissa personer är ju mer pratsamma under ett möte, exempelvis, nu ser jag till att jag får fler svar på samma fråga.
Han har också fått en större förståelse för vad som driver de yngre medarbetarna på den egna avdelningen, och därmed hur man ska agera för att få behålla dem.
– Jag ser ju att det finns andra drivkrafter än i min generation. Tålamodet är kortare och självförtroendet större, de vill ha en ledare som ger dem utrymme att blomma individuellt. Nu kan jag fråga Rebecka: “När jag ser det här, hur tänker ni då?”. Ur ett generellt perspektiv, alltså. Rebecka är ju Rebecka och alla tänker förstås inte likadant.
Paren får själva bestämma hur mentorskapet ska utvecklas – eller för den delen om det ska avvecklas. Jörgen Wedefelt och Rebecka Höjgård Hansen ska fortsätta att träffas, och Rebecka har en idé om hur nästa fas ska se ut, när pandemin släpper sitt grepp om landets arbetsplatser. Hon vill följa sin adept under en arbetsdag, för att se hur han interagerar med personalen.
– Jag vill ta det ett steg längre och få det mer konkret. Jag har också funderat på att eventuellt intervjua dem som jobbar nära Jörgen och låta dem berätta om hans styrkor och svagheter, för att se hur vi kan utveckla ledarskapet, säger hon.
Att personalavdelningen hittade rätt när de matchade Rebecka Höjgård Hansen och Jörgen Wedefelt är tydligt. De är avslappnade i varandras sällskap och det märks att personkemin finns där.
Det ändrar maktbalansen, känns fräscht och modernt och gör att vi ställer frågor vi annars inte skulle ha ställt,
Hanna Holmlund
HR-chef Hanna Holmlund tycker inte att det har varit särskilt svårt att hitta mentorer och adepter som funkar bra ihop, HR-avdelningen känner sina medarbetare väl. Och det är efterfrågat att få vara med i projektet.
– Jag uppfattar att det har blivit lite coolt, säger Hanna Holmlund.
Men vägen dit har inte varit helt spikrak. Idén med det omvända mentorskapet möttes med viss skepsis i början. Dels från kvinnor som upplevde att de plötsligt förväntades vara experter på jämställdhetsfrågor bara för att de var kvinnor, och dels från de som tyckte att det absolut var bra att unga kvinnor fick ta plats – men de unga männen då?
– Men på det stora hela är det ett väldigt väl mottaget projekt, som uppskattas i verksamheten. Det ändrar maktbalansen, känns fräscht och modernt och gör att vi ställer frågor vi annars inte skulle ha ställt, säger Hanna Holmlund.
Och även om det formellt finns en mentor och en adept är det förstås lärorikt för alla parter.
– Ja, det blir ju snarare en ömsesidig dialog och Jörgen är på många sätt en mentor för mig också. Det har gett mig väldigt mycket personlig utveckling, säger Rebecka Höjgård Hansen.
