Internet är fullt av artiklar på temat ”så får du med dig motarbetaren” eller ”så tystar du gnällspiken”. Men ledarskaps- och kommunikationsforskaren Lena Lid Falkman vill trumma ut ett annat budskap:
– Som chef gäller det att ha en positiv inställning till motarbetaren, att se att hen förmodligen försöker hjälpa till, säger hon.
Hon tar undersköterskan Sarah Wägnert – hon som slog larm om missförhållanden på äldreboendet Polhemsgården, vilket ledde till att hon fick ge namn åt lagen lex Sarah – som det ultimata exemplet på att motarbetarskap i grunden är något gott.
En motarbetare är någon som inte bara följer uppmaningar, utan agerar utifrån vad som är det bästa i varje situation och kontext. Lena Lid Falkman liknar motarbetaren vid en ledarhund. För att vara till bäst hjälp för den synskadade ska hunden inte bara lyda kommando, utan också veta när det är läge att inte lyda.
– Föraren säger att hunden ska gå och den gröna lampan blinkar, men så kommer det en bil. Då måste hunden protestera och vara en motarbetare.
På samma sätt ser alltså den mänskliga motarbetaren att det ibland är helt nödvändigt att sätta sig på tvären för att ledningen inte uppträder i linje med organisationens syfte och mål.
– Jag är säker på att Sarah Wägnert sågs som ganska besvärlig, men i ett större perspektiv var hon ju otroligt viktig.
"Jag är säker på att Sarah Wägnert
sågs som ganska besvärlig"
LENA LID FALKMAN FORSKAR sedan drygt 20 år tillbaka vid Handelshögskolan i Stockholm. De senaste åren har hon ägnat åt att studera införandet av nya former av arbetssätt, till exempel aktivitetsbaserade kontor. Det har inte helt osökt väckt hennes intresse för motstånd mot förändringar bland anställda.
Intresset förde henne till USA där forskningsämnet followership är hett, och efter en utbildning hos ledarskapsexperten Ira Chaleff kan hon numera titulera sig certifierad tränare i "followership and intelligent disobedience". Hon håller föreläsningar och workshops i ämnet medarbetarskap och motarbetarskap, med förhoppning om att kunna bidra till att organisationer ska fatta fler smarta beslut. Beslut som inte är grundade på gissningar, utan fattade med hänsyn till många medarbetares olika synpunkter.
– Man når bättre resultat om man har självständiga och tänkande medarbetare. De har säkert mycket mer sakkunskap och detaljkunskap än vad den enskilda chefen har. Det gäller att ta till vara på de kunskaperna och tillåta diskussioner.
HUR GÖR MAN DÅ som chef för att odla en kultur där folk vågar och vill säga vad de tycker? Det viktigaste är att verkligen lyssna, tycker Lena Lid Falkman. Att fråga om medarbetarnas åsikter, och vara beredd på att ta deras svar på allvar. När medarbetare hävdar att de ”aldrig får veta något”, är det oftast inte ett uttryck för att de faktiskt inte har haft tillgång till information, menar hon. I stället handlar det många gånger om att de inte känner sig lyssnade på. Är du som chef verkligen inte är intresserad av input i en viss fråga bör du göra det klart från början.
– Då kan man säga att nu tänker jag informera om det här, det är inte öppet för dialog.
Under hennes workshops får deltagarna svara på ett antal frågor som handlar om lojalitet gentemot företaget, vad organisationen ska åstadkomma och hur självständig man är i det arbetet. Tanken är både att skapa underlag för diskussion och att man som medarbetare eller chef ska få syn på hur man fungerar i arbetsgruppen.
Målet är att gruppens medlemmar ska bli bättre på perspektivtagande, att kunna sätta sig in i varandras perspektiv och ha förmåga att kliva mellan dessa för att uppnå något bra ihop.
DE CHEFER SOM Lena Lid Falkman träffar vill oftast veta hur de ska hantera motstånd och hur de ska få medarbetarna med sig. När det exempelvis gäller att införa aktivitetsbaserade kontor ser man kanske från ledningens sida att en sådan förändring skulle ha många gynnsamma effekter, medan medarbetarna ofta protesterar. Då guidar Lena Lid Falkman i hur man kan man kommunicera kring motståndet. Deltagarna får också öva på att se skillnaden mellan när det är ett faktiskt problem som orsakar protesterna, och när motståndet egentligen springer ur en rädsla för förändring.
Den avgörande skillnaden mellan negativt och positivt motarbetarskap ligger i huruvida det grundar sig i ett egenintresse eller om det görs med organisationens bästa för ögonen.
– Sedan kan det förstås finnas bråkmakare som ser nackdelar med allt, och då får man hantera det. Men målet som chef bör alltid vara att inte missa viktig information av rädsla för att bli motsagd.
FAKTA: Forskningsämnet followership
Lena Lid Falkman är ekonomie doktor vid Handelshögskolan. Så här definierar hon forskningsämnet followership:
”Ledarskap skapas av ledare och följare, eller medarbetare som är ett bättre ord på svenska. Man kan inte vara ledare om man inte har någon som följer! Ledarskap är inte bara en position, det är en process och en relation som skapas av ledare och medarbetare tillsammans. Det är detta som området followership vill belysa.”
Text: Karin Persson
