Äldreomsorgens omvandling har under de senaste åren beskrivits i termer av nya utmaningar, ett ökat antal äldre med omfattande omsorgsbehov, nya kompetenskrav på personal, besparingar och en ny konkurrensutsatthet med flera aktörer som erbjuder olika insatser. Det senaste året har äldreomsorgens mediala bild dessutom varit kantad av olika skandaler där fokus på styrning och ansvar varit centrala. Att gå in i ett uppdrag som chef och ledare för en verksamhet inom området kan då tyckas vara ett mission impossible för den som är ny i chefsrollen.


Text: Maria Wolmesjö, fil.dr i socialt arbete, universitetslektor, Institutionen för Samhälls- och välfärdsstudier vid Linköpings universitet

En fråga som flera av de, framför allt första linjens chefer jag mött - under utbildning och i samband med forskning inom området under flera år – lyfter fram är vilka krav och förväntningar – både egna och andras - som ställs på ledarrollen. Mindre vanlig tycks frågan om förutsättningarna för att leva upp till olika förväntningar vara.

Konstateras kan att förändringarna enligt ovan medför nya krav på chef- och ledarskapet inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen och i denna artikel är fokus därför på vilka förutsättningar dagens och morgondagens chefer ges att utöva ledarskap. Centrala frågeställningar är; Vilket ledarskap är det dagens och morgondagens verksamheter i offentlig förvaltning efterfrågar? Vilket ledarskap är det chefer själva vill bedriva? Och vilka förutsättningar ges de för detta?


Formella och informella förutsättningar

I en tidigare studie av första linjens chefer i tre olika organisationsformer ställde politiker och överordnade chefer likartade förväntningar och krav på första linjens chefer, oavsett kommun eller organisationsform. På motsvarande sätt beskrev första linjens chefer liknande generella övergripande krav och förväntningar både på överordnade men också på medarbetare, samverkanspartners och dem verksamheten är till för. Motsvarande generella bild gavs också i annonser i samband med rekrytering av första linjens chefer i kommunal äldre- och handikappomsorg. Samtidigt växer en mer nyanserad bild fram när chefer själva beskriver sin vardag och dess villkor för ledarskap.


I en annan studie av första linjens chefer med fokus på polis och socialtjänst har vi studerat de formella förutsättningarna för hantering av etiska dilemman bland första linjen chefer. Med formella förutsättningar avser vi i vår studie styrande dokument såsom lagstiftning, förordningar, riktlinjer och policydokument samt etiska värdegrunder för respektive profession. Studien visar att för både polis och socialtjänsten finns en mängd styrande dokument och vägledning vad gäller etiskt handlande. I lagar och författningar ges tydliga förutsättningar för hur ett förvaltningsetiskt och professionsetiskt agerande ska ske. Inom dessa verksamhetsområden är det vanligt förekommande att första linjens chefer rekryteras inom den egna professionen och därmed har en delad yrkesidentitet med dem som hon eller han har att leda. Samtidigt som det kan ge ett mandat att föra gruppens talan kan det också innebära en lojalitetskonflikt om och när förväntningar från olika grupper blir motstridiga. En viktig skillnad mellan olika grupper av första linjens chefer är hur det faktiska handlingsutrymmet uppfattas och vad enskilda chefer faktiskt gör.

Till formella krav kan också ställas mer informella förutsättningar som chefer och ledare har att hantera. För att komplicera bilden ytterligare kan de formella och informella förutsättningarna ibland vara motstridiga och leda till nya etiska dilemman som chefen har att hantera.


Stöd från överordnad chef

En förutsättning för ledarskap, inte minst om hur det faktiska handlingsutrymmet bör uppfattas och användas är stöd från överordnade. Betydelsen av att få stöd i det dagliga arbetet har tidigare uppmärksammats när det gäller medarbetare. Gun-Britt Trydegård visar i en jämförande studie mellan fyra av de nordiska länderna att äldreomsorgs-personal i Sverige upplever att de får stöd mera sällan än personalen i övriga länder. Poängteras kan att även chefer efterfrågar ett ökat stöd från sina överordnade. Paradoxen är dock att hitta balans mellan kontroll och självbestämmande och ett relevant begrepp i sammanhanget är tillit. Som första linjens chef i kommunal äldre- och handikappomsorg kan första linjens chefer ha ansvar för flera boendeformer eller ett större geografiskt distrikt med hemtjänst och därmed inte alltid fysiskt vara nära sina medarbetare. En förutsättning i ledarskapet blir därmed att ha tillit till medarbetare och att ledarskap ibland också måste utövas genom andra.


Organisationsstruktur

Vidare förutsättningar som flera av de intervjuade cheferna i tidigare egna studier lyfter fram är betydelsen av administrativa och tekniska stödfunktioner i den verksamhet de ansvarar för. Här tycks det finnas stora skillnader mellan olika kommuner. Det hänger nära samman med hur organisationsstrukturen i övrigt ser ut, till exempel angående antal medarbetare som chefen har direkt ledningsansvar för.

En förutsättning för ledarskap, eller snarare ledarskapande som jag väljer att benämna den kreativa relationella process som ledarskapet innebär, är att skapa förutsättningar för möten och dialog, formella och informella. I alla verksamheter där människor möts är kommunikationen och därmed förutsättningarna för att möjliggöra den av stor vikt. Vi vet genom tidigare forskning att förmågan att kommunicera är avgörande för ett lyckat ledarskap. I en relationell syn på ledarskap ges båda parter ett ansvar för kommunikationen och interaktionen mellan ledare och ledda är betydelsefull för att utveckla ledarskapet. Ledarskap är därmed en kreativ process som sker i samverkan och jag menar därför att ledarskapa är ett mer relevant begerpp i sammanhanget.

Förutsättningarna för kommunikation i så kallade moderna organisationer är betydligt större än tidigare men de innebär samtidigt nya utmaningar i ledarskapandet. Det direkta fysiska mötet, att ses öga mot öga på en gemensam fysisks plats bör inte underskattas. En förutsättning i planeringen av lokaler är att de som vistas i miljön, möts naturligt och att det finns sitt- eller ståplatser som inbjuder till kommunikation. Informations- och kommunikationsteknologin har ökat våra möjligheter att kommunicera med omgivningen utan att vi befinner oss geografiskt på samman plats, exempelvis via telefon, telebild kommunikation såsom exempelvis genom msm Skype, Adobe Connect och via textmeddelanden i form av mail och sms. Förutsättningar som krävs för att detta ska fungera kan dels relateras till en nära och aktiv IKT-support, och dels till policy för mötesstruktur, tillgänglighet etc.


Utvecklings- och förändringsprocesser samt medarbetarskap

I allt förändringsarbete understryks att utveckling och förändring är en process som tar tid, och måste få ta tid. Flera av de intervjuade cheferna pekar på att tid, och då särskilt tid till reflektion, eller ”tanke-tid”, ofta upplevs som en bristvara. Förutsättningarna som krävs för att genomföra omfattande utvecklings- och förändringsarbete tycks dock ofta inte ges alls alternativt vara bristfälliga enigt de intervjuade cheferna. Det kan i sig påverka en annan betydelsefull förutsättning i ledarskapet, nämligen behovet av trygghet. Att i rollen som chef och ledare ges förutsättning att förmedla en trygghet i organisationen är väsentligt för att kunna driva arbetet framåt.

En ytterligare förutsättning i ledarskapet är möjligheten för organisationens medarbetare att ta ansvar. Exempel på processer som enligt Tommy Jensen och Johan Sandström kan hindra ansvarstagande är att de snabba och ofta kortsiktiga förändringar som sker i omgivningen relativt oreflekterat får styra organisationen, att makt utövas utan ansvar, ett ökat avstånd mellan chef och medarbetare, att ett moraliskt ansvar ersätts med instrumentellt ansvar och att ansikten och namn ersätts med siffror och abstrakta kategorier.


Tydlighet

I ovan nämnda studie med första linjens chefer, deras överordnade samt politiker i nämnd och styrelser var det mest centrala begreppet som framkom i samband med intervjuernas genomförande begreppet tydlighet. I samtliga kommuner var stora organisationsförändringar pågående alternativt hade de nyligen genomförts. Kravet på tydlighet i ledarskapet lyftes fram i samtliga tre studerade kommuner och oavsett organisationsform. Tydlighet efterfrågades både inom och mellan olika nivåer i organisationen, inklusive från vård och omsorgspersonal och både uppifrån/utifrån och nerifrån/inifrån organisationen. På en direkt fråga om vilken betydelse första linjens chefer gav begreppet framkom att de önskade få mer detaljerade beslut och riktlinjer uppifrån. Otydligheten från överordnad nivå återspeglade sig i nästa nivå i organisationen där medarbetarna ställde motsvarande krav på första linjens chefer. En förklaring som kunde ses vara att man i de studerade kommunerna gått från regelstyrning till ökad målstyrning och tjänstemännen upplevde att det politiska ledarskapet därmed blivit otydligare. Ett intressant resultat från denna studie är att förutsättningarna för chefer på olika nivåer i organisationen att arbeta med tydlighet i kommunikation och styrning inte nämnvärt diskuterades. I senare ovan nämnda studie av första linjens chefer där vi studerat de formella förutsättningarna för första linjens chefer att hantera etiska dilemman inom polis och socialtjänsten, visar resultatet på att polisens styrdokument och värdegrund oftare innehåller begrepp som ”ska” eller ”skall” medan socialtjänsten oftare använder begrepp som ”bör” eller ”kan”. Detta ger polisen en bättre förutsättning att agera utifrån ökad tydlighet men här behövs mer forskning om så också blir fallet.

Ett skäl till kravet på en ökad tydlighet hänger ihop med ett ökat krav på delaktighet, inte bara från medarbetare utan också från dem som verksamheten är till för, det vill säga personer med egna erfarenheter av socialtjänstens insatser. En direkt konsekvensbeskrivning efterfrågas, den som inbjuds att vara delaktig och ha inflytande förväntar också att chefen har lyssnat och att beslutet gäller.

Även kravet på en ökad tydlighet kan ställas mot förutsättningen att första linjens chefer önskar ett ökat handlingsutrymme och en ökad frihet att agera självständigt inom ramen för denna. En förutsättning för en ökad tydlighet i ledarskapet är tydliga gränsdragningar vad gäller styrning och frihet i beslutsfattandet. Tydligheten i beslutsfattandet hänger nära samman med tillit vilket också berörts enligt ovan. Både som medarbetare och chef ger intervjupersonerna i ovan nämnda studie av äldre- och handikappomsorgen uttryck för att en förutsättning i ledarskapet är att veta att ”det som är beslutat, det som är sagt och så” går att lita på.

Vikten av tydlighet som en förutsättning för ledarskap framhålls även i samband med samverkan med andra professioner. Här kopplas det till behovet av en tydlighet i kommunikation, något som i sin tur relateras till det budgetansvar de olika aktörerna i en samverkansgrupp kan ha.


Sammanfattning

En slutsats är att det för flertalet chef- och ledningsuppdrag finns ett antal generella förutsättningar för ledarskapande och flera av ovanstående exempel kan säkert överföras även till övriga organisatoriska nivåer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen liksom till andra verksamhetsområden och organisationsformer. Utöver dessa tillkommer dessutom specifika förutsättningar som kan relateras till hur det enskilda uppdraget är utformat, antal medarbetare och eventuella stödfunktioner för att utöva ledarskap. Vidare finns med stor sannolikhet ytterligare exempel på ytterligare förutsättningar som chefer på olika nivåer i organisationen kan se som betydelsefulla. Konstateras kan att vård och omsorg, liksom andra professionsstarka organisationer, är komplexa verksamheter som ställer både generella och specifika krav på de som har uppdrag att leda dessa.


Referenser

Jensen, Tommy & Sandström, Johan (2012) Organisation och ansvar. Om hur on organisatoriska processer hindrar ansvarstagande. Liber förlag, Malmö
Rickard, Elvi & Wolmesjö, Maria (2010) Villkor för första linjens chefers hantering av etiska dilemman. I Hagström, Bo (red). Ledning och organisering av professionsstarka verksamheter, Centrum för arbetslivsvetenskaplig forskning, CALV, Linnéuniversitetet, Växjö.
Simonsson, (2002)
Trydegård, Gun-Britt (2011) Vad betyder stöd från chefen? I Äldre i centrum Tidskrift för aktuell äldreforskning. Nr 1 2011
Wolmesjö, Maria (2005) Ledningsfunktion i omvandling. Om förändringar av yrkesrollen för första linjens chefer inom den kommunala äldre- och handikappomsorgen. Lund Dissertation in Social Work. Socialhögskolan, Lunds universitet.
Wolmesjö, Maria (2008) Ledarskapets autonomi – om chefers dilemman och (red) När den professionella autonomin blir ett problem. Växjö University Press: Acta Wexionensia, 161/2008.
Wolmesjö, Maria (2008) Social Work Management – Dilemmas in a “New” Profession p 115-122 In Berg, Elisabeth, Barry, Jim, Piippola, Saila, Chandler, John (2008) Luleå University of Technology, Department of Human Work Sciences, Division of Social Work, Research Report 2008:06 Dilemmas of Identity, New Public Management and Governance
Wolmesjö Maria (2011) Socialt arbete i tredje åldern ur verksamhetsansvarigas perspektiv. I Gynnerstedt, Kerstin & Wolmesjö, Maria (2011) Tredje åldern – socialt arbete och medborgarskap. Malmö: Gleerups förlag
Wolmesjö, Maria (2011) Att ledarskapa i omvandlingstid. I Äldre i centrum Tidskrift för aktuell äldreforskning. Nr 1 2011
Wolmesjö, Maria (2011) Ledarskapande styrs av organisationsform. I Äldre i centrum Tidskrift för aktuell äldreforskning. Nr 1 2011



//slut text//

Skrivet av Maria Wolmesjö