Kan pandemiåren inte bara ha accelererat övergången till nya digitala arbetssätt, utan också fört oss närmare en ny intelligensrevolution – den kollektiva intelligensens tid?
Illustration: Björn Öberg
Kanske har pandemin fått oss att ställa frågor vi länge behövt ställa. Hur skapar vi ett bra samarbete i gruppen (när vi inte ses)? Hur ordnar vi ett bra möte (när vi inte är i samma rum)? Kan pandemiåren inte bara ha accelererat övergången till nya digitala arbetssätt, utan också fört oss närmare en ny intelligensrevolution – den kollektiva intelligensens tid?
– Vi var redan på väg dit, men det kan vara så att vi nu kommer in i en spurt på grund av att vi tvingats ställa om vårt sätt att arbeta, säger Philip Runsten, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, som tillsammans med sin kollega Andreas Werr, professor i företagsekonomi, har satt begreppet ”kollektiv intelligens” på kartan i Sverige.
I korthet handlar kollektiv intelligens om att utnyttja den kunskap som finns i ett kollektiv. Arbetsgruppens förmåga att samarbeta är avgörande. I en grupp med hög förmåga tas varje enskild medarbetares intelligens tillvara. I en grupp med låg förmåga sker motsatsen. Ändå, konstaterar Philip Runsten, saknar i stort sett alla organisationer en strategi för att bli bättre på samarbete.
– Man bemannar alla roller, och accepterar tanken att ”det där löser ju folk”. Sen kör man. Det är väldigt konstigt, för det här är en prestationsfaktor som slår rakt igenom i organisationen.
Tidigare pratade vi mycket om effektivitet, ett begrepp som bygger på att vi vet vad vi ska göra. Men den allt högre komplexiteten i samhället, och i organisationerna, innebär att vi numera först måste identifiera det problem vi ska lösa, förklarar han.
– Dagens organisationer har lutat sig ganska tungt mot den centrala intelligens som utgår från ledningen – strategier, checklistor, regelverk. Balansen behöver skifta till förmån för lokal intelligens, alltså de människor som utför själva arbetet.
Lagsportsanalogin fungerar bra här: man skapar ett bra lag genom att vässa individers förmågor, men sen hänger det på samarbetsförmågan på gruppnivå.
– Det handlar mycket om allmänbildning i psykologi, inte minst hur vi förstår oss själva. Hur fungerar jag som individ, vad reagerar jag på? Generellt är människor rätt usla på det. Vi får ingen träning.
Främst två saker behöver individerna i laget träna på, enligt Philip Runsten: aktivt lyssnande och mötesordföranderollen. Aktivt lyssnande är direkt kopplat till intelligensen, det syftar till att förstå den andres problemdefinition. Vilket är problemet, hur ser det ut? Den som lyssnar enbart för att komma med råd är en halvlyssnare. I fråga om mötesordföranderollen handlar det om att skapa goda förutsättningar för ett möte – även om det inte är medarbetarens uppgift, ska hen träna på den i syfte att själv bli en bättre mötesdeltagare.
Om du känner dig psykologiskt trygg kommer du både att dela med dig av mer intressanta tankar och lyssna mer på andra.
Philip Runsten
Philip Runsten har i sin avhandling sammanställt fyra förmågor som kan tränas för att öka den kollektiva intelligensen i grupper.
Representationsförmågan. Att arbetsgruppen har förstått problemet, vilka resurser man har, och vad man ska göra.
Reflektionsförmågan. Den handlar om att med jämna mellanrum diskutera samarbetet, håller vi på med rätt problem? Jobbar vi på ett bra sätt?
Relationsförmågan. Arbetsgruppens klimat. Alla måste känna sig bekväma att kunna säga vad man tänker på.
Integrationsförmågan. Att deltagarna anstränger sig för att få arbetsgruppen att bli bättre, snarare än att bara göra sitt jobb.
Den sociala tryggheten i gruppen är grundläggande, här pratar Philip Runsten om varma och kalla grupper. Och om biologi, alltså något som ligger utanför vår kontroll. Den som är psykologiskt trygg kan ta emot nya tankar, nya perspektiv, och grunna över hur de relaterar till erfarenheten. Vid stress slår hjärnan istället ifrån sig det obekanta, och förlitar sig helt på erfarenhet. I en kall grupp händer därför ingenting nydanande.
– Om du känner dig psykologiskt trygg kommer du både att dela med dig av mer intressanta tankar och lyssna mer på andra. Otrygg kommer du att prata varmluft. Du säger saker som alla redan vet och är överens om.
På gruppnivå är tipsen också två: Det ena kallar Philip Runsten ”team debrief”, det andra ”time out”.
Team debrief är helt enkelt att avsätta tid för att inom arbetsgruppen diskutera hur samarbetet faktiskt fungerar. Trettio minuter på fredagar och effekten blir enligt Philip Runsten omedelbar – plötsligt är samarbete en fråga. Precis som diskussioner som gäller uppdraget, eller relationerna, eller arbetsmiljön.
Time out bygger på den så kallade Toyotamodellen. Alla i Toyotafabrikerna har rätten och skyldigheten att dra i ett snöre som stoppar bandet så snart de ser något som är fel. Varje stopp kostar oerhörda summor. Men skyldigheten gör det okej att ändå dra i snöret.
– En time out ska begäras av den i gruppen som upplever att något är fel. Sen kan gruppen förstås säga ”nä- vi håller inte med”. Men med time out som regel är det lättare att lyfta de problem man ser.
Ovanstående är ett recept som kommer att ge ett stort genomslag på hela organisationens samarbetsförmåga på gruppnivå, lovar han.
– Men man ska se till att ha en bra plan för implementeringen. Det här sätter igång ett helt litet maskineri som får en massa konsekvenser.
