I början av 2000-talet började många stora svenska organisationer att stöpa om sin HR-verksamhet. Personalenheterna gick från att jobba lokalt och i hög grad med administration – mot ökad centralisering och mer strategiska uppgifter. Fenomenet brukar kallas för HR-transformation och är en global trend som startade bland amerikanska storföretag.
Målet med HR-transformation är kostnadseffektivisering och ett mer ”värdeskapande” arbete. Genom att standardisera arbetsprocesserna och samla systemstöd i så kallade servicecenter, i stället för att som tidigare ha lokal HR-personal som jobbar efter egna modeller till varje avdelning, kan man både minska antalet anställda och frigöra tid för dem som är kvar till att jobba mer strategiskt. Så är tanken.
– Och det låter ju effektivt och bra. Då borde frågan stanna där. Men vi antog innan vi skulle starta vårt forskningsprojekt att riktigt så enkelt kan det inte vara. En förändring löser inte allt utan skapar nya utmaningar och problem.
Det säger Per Thilander som är universitetslektor inom management och organisation på Företagsekonomiska institutionen vid Göteborgs universitet. För några år sedan bestämde han sig tillsammans med ett par forskarkollegor för att följa sju större svenska organisationer som genomförde stora förändringar av sitt HR-arbete. Forskargruppen ville undersöka vad konceptet HR-transformation fick för effekter, både för verksamheten i stort och för cheferna i deras vardag.
Per Thilander och hans kollegor såg snart att alla organisationer som valt att göra en sådan här stor förändring alla införde ungefär samma modell för sitt HR-arbete. Oavsett vilken typ av verksamhet man sysslade med valde man liknande lösningar, något som forskargruppen såg som problematiskt eftersom den här typen av förändringar alltid behöver anpassas efter kontexten. Organisationerna hade inte heller utrett ordentligt vilka konsekvenser transformationen faktiskt skulle få för verksamhetens chefer.
– Det blev ett uppvaknande när förändringarna sjösattes. Man upptäckte hur mycket mer av de administrativa sysslorna cheferna nu behövde göra själva. De blev sittande med sådant som egentligen inte hade med deras chefsroll att göra, som någon annan gjort tidigare men som de nu förväntades ta hand om.
Nästan alla chefer i studien reagerade inledningsvis negativt på förändringarna. I stället för att kunna vända sig till en fysisk person inom HR skulle de nu söka information själva eller ta hjälp av servicecentret via telefon och mejl. De efterlyste ett mer personligt stöd och upplevde minskad tillgänglighet, trots att grundtanken var just att tillgängligheten till HR skulle öka.
Med tiden klingade chefernas motstånd mot arbetssättet emellertid av, berättar Per Thilander. De som hade längre erfarenhet hittade sina egna sätt att få det att fungera.
– Men den övergripande frågan om vad en chef ska göra finns kvar. Vad innebär det i praktiken att en chef har verksamhetsansvar, ekonomiskt ansvar och personalansvar? Är det att man ska attestera alla fakturor, hålla i alla anställningsintervjuer? Att ansvara för något är inte samma sak som att utföra det, men i det här sättet att jobba kopplas det lätt samman.
Som exempel nämner han studier som har visat att chefer inom en del områden sammanlagt ska kunna hantera mellan 15 och 20 olika administrativa system, samtidigt som man har många underställda.
– Man har skapat en situation där man ville förenkla chefernas situation men i stället har bundit fast dem vid administrativa sysslor som är svåra att kapa. Om vi vill att cheferna ska vara nära verksamheten måste vi hitta bättre sätt att stödja dem i deras arbete.
Frågan är då: borde man gå tillbaka till det tidigare sättet att arbeta med HR? Inte nödvändigtvis, menar Per Thilander, men man måste våga erkänna att man inte tänkte helt rätt från början. En del av de organisationer som forskarna studerade har fått förstärka vissa resurser lokalt. Det var helt enkelt ett önsketänkande att det skulle gå att minska antalet HR-tjänster så mycket som man gjorde. Men Per Thilander tror inte att ökade resurser är den enklaste vägen att gå.
– Man måste sätta chefen i centrum och reda ut vad hens uppdrag är. Sedan behöver stödfunktionerna inom olika områden prata ihop sig och komplettera varandra i sitt stöd gentemot chefen.
Själv är han HR-lektor i Västra Götalandsregionen där han bland annat jobbar med alla stabschefer. Där låter man nu HR-, IT-, ekonomi- och kommunikationschefer gå samlade utvecklingsprogram för att bättre kunna förstå varandras kompetensområden och hur man tillsammans kan möta behoven hos chefer i en komplex verksamhet.
Stödet behöver alltså vara skräddarsytt. Samtidigt blir det ineffektivt och dyrt om alla chefer ska ha enskilda lösningar.
– Det gäller att hitta en balans i vad som är klokt att göra gemensamt och vad man bör göra unikt. Det är varje organisations stora utmaning.
TEXT: KARIN PERSSON
*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.
