Det riktigt lyser om Scouternas två generalsekreterare Anna-Karin Hennig och Johan Pettersson när de tar emot i kontorslandskapet i Örnsberg, södra Stockholm.
Ute skiner solen och efter månader av restriktioner och distansarbete är eleverna på scouternas folkhögskola äntligen på plats. Båda konstaterar att det delade uppdraget som generalsekreterare för Scouterna fortfarande är nytt – och spännande.
– Vi är nog lite inne i en förälskelsefas, säger Anna-Karin Hennig.
Längs en vägg hänger porträtt på Scouternas styrelseordförande – två ansikten på varje. En ledarskapstradition som nu också ska implementeras på verkställande och operativ nivå och som förhoppningsvis ska leda till att flaskhalsar och långa beslutsprocesser reduceras.
Anna Karin Hennig har lång erfarenhet av både näringsliv och scoutrörelsen, och var tillförordnad generalsekreterare under tio månader innan hon 2019 tillträdde tjänsten som generalsekreterare. Johan Pettersson gjorde sin första dag i början av augusti, och kommer närmast från biståndsorganisationen Oxfam där han var generalsekreterare under sex år. Han har även arbetat med marknadsföring och fund-raising för Läkare utan gränser.
Att lyssna och stötta är centralt i Scouternas ledarskapsfilosofi och något alla scouter får lära sig från start. Redan i åttaårsåldern delas barnen in i mindre grupper, så kallade patruller, där barnen växelvis får öva på att vara patrulledare och leda en grupp enligt scoutmetoden.
Samma synsätt präglar de båda generalsekreterarna. Ledare är ett uppdrag du väljer att ta på dig, och du måste kunna kliva fram och dra när det behövs, men även kunna ta ett steg tillbaka och stötta.
-Jag brukar likna det vid att föra ett hundspann, förklarar Anna-Karin Hennig.
Exakt hur den här växelverkan ska fungera i praktiken har de inte kommit fram till ännu.
– Vi har ingen färdig manual, förutom att våra tjänster är ett samledarskap med samma mandat. Båda rapporterar till styrelsen och medverkar på styrelsemöten, säger Anna-Karin Hennig.
– Scouterna står på flera ben, och vi har lite tankar på vem som ska ta leed i vilka frågor, fortsätter Johan Pettersson.
Att leda tillsammans med sin företrädare kan tyckas utmanande, men ett av de främsta kriterierna under rekryteringsprocessen var att hitta någon som inte var marinerad i Scouterna och som kunde se på organisationen med friska ögon. Det var också viktigt att rekrytera en förändringsvillig ledare.
– Jag är glad att styrelsen vågar välja två individer med viljan att förändra – jag hade överhuvudtaget inte gått in i ett delat ledarskap med en förvaltare. Och det har varit viktigt att ha en rak och öppen dialog från start, säger Johan Pettersson.
Hur kompletterar ni varandra?
– Vi har kompletterande erfarenheter på det professionella planet. Rent personligt gillar jag struktur och planering, medan Anna-Karin är bra på att hålla brandtal och entusiasmera, säger Johan Pettersson.
– Våra personligheter har inte testats i skarpt läge än, men vi är inga Yin och Yang, det blir svårt när ledarskapet är så centralt, säger Anna-Karin Hennig.
Vad ser ni för utmaningar med samledarskapet?
– Vi behöver prata väldigt mycket med varandra, så det finns en risk för viss tidsåtgång. Att ha två generalsekreterare är också förenat med en större kostnad så det kräver verkligen leverans. Det finns även en risk att det blir ”för många kockar”, summerar de.
VID MÛNCHENBRYGGERIET MED UTSIKT över Söder Mälarstrand i Stockholm ligger arkitektkontoret MER Arkitekter som skapar inomhusmiljöer åt företag och kontor. Här delar Venke Osnes och Niklas Larsén på vd-rollen vilket man hoppas ska leda till ett mer inkluderande och modernt bolag i en förändringsbenägen tid.
Duon har haft olika roller på kontoret innan de tillträdde sina VD-poster tidigare i år. Venke i sex år som HR-ansvarig och arbetsplatsstrateg medan Niklas anställdes för tio år sedan som inredningsarkitekt, för att några år senare klättra vidare och bli företagets kreativa chef. Båda har suttit i ledningsgruppen sedan 2016.
Det var Cecilia Bejdén, bolagets tidigare vd sedan 20 år, som väckte idén om ett delat ledarskap när hon klättrade vidare till posten som koncern-vd. Sedan dess har allt gått i ett rasande tempo. I samband med vd-bytet minskade man också ner från sju till fyra ledningsgruppsmedlemmar och lyfte in ekonomi och hållbarhet i ledningen.
För att få till den inkludering och transparens som bolaget står för, införde de båda ganska omgående ”forum” som fungerar som ett slags remissorgan för vd-duon. I forumen får de anställda möjlighet att tycka till om vägval och viktiga frågeställningar.
-Vi är båda glada och stolta att ha fostrats in i Cecilia Bejdéns ledarskap, men det var viktigt att göra det tydligt att något har hänt, att vi inte är Cecilia. Forumgrejen är en symbolhandling som visar att något är nytt samtidigt som det ger oss värdefull input inför beslut.
Vem gör vad?
– Venke fokuserar på HR-frågor, ekonomi, medarbetarsamtal och ser till att det finns rätt resurser till alla projekt. Jag kör marknad, sälj och det digitala. Sen är vi inne och tallar på varandras områden hela tiden, säger Niklas Larsén.
Hur kompletterar ni varandra på det personliga planet?
– Jag är så himla orolig och tror alltid att allt ska gå åt helvete medan Venke är så himla vd-ig, förtroendeingivande och lugn. Jag kan vara lite avundsjuk på det, säger Niklas Larsén.
– Om vi pratar klassiska vd-egenskaper kan jag verkligen imponeras av Niklas förmåga att prata med kunder på ett både förtroendeingivande och inspirerande sätt. Han kan verkligen konsten att äga ett rum, säger Venke Osnes.
Det här med delat ledarskap, kan det vara en trend tror ni?
– Det ställs så jäkla mycket krav på en vd, men ingen kan kunna allt. Det är en win att vi kompletterar varandra så väl. För att det ska funka handlar mycket om personkemi och att man delar värderingar och tankar. Samtidigt har vi fått rådet att fortsätta odla våra olikheter, säger Niklas Larsén.
Text: Jenny Palmqvist
