Omvärlden förändras snabbt och som chef kan det vara svårt att rekrytera för en okänd framtid. Möjligen är det så att en framtidsinriktad chef ska titta mer efter potential än kompetens och utbildning när en ny medarbetare ska anställa
Text: Helena Lindh
På rekryteringsföretaget Happy Recruiting definierar man potential som en kombination av personlighet och generell intelligens.
- Men egentligen skapas potentialen i mötet mellan den person som ska rekryteras och arbetsgivaren. Det är först när vi vet var personen ska vara i ett företag som vi kan se om det finns en matchning, säger David Johansson, vd.
Han menar att intelligens sällan är till någon nackdel, men att det å andra sidan inte heller behöver vara en framgångsfaktor. En försäljare ska till exempel vara känslomässigt stabil och ha en social utstrålning för att lyckas i sitt jobb. Utan de egenskaperna blir det svårt att hantera motgångar, hur intelligent personen än är.
- Man pratar mycket om potential och att det är önskvärt med medarbetare som är förändringsbenägna och anpassningsbara, men hur det verkligen ser ut är en annan sak, säger Gun Sparrhoff, lektor vid Umeå universitet. Hon forskar och utbildar inom pedagogik med inriktning på arbetsliv, ledarskapsfrågor och vuxnas lärande.
Gun Sparrhoff har sett att arbetsgivare ofta använder personlighetstester för att fånga personligheten eller potentialen hos en tilltänkt medarbetare.
- Det är nog potential man letar efter, men många missar målet. Om man ser människan och personligheten som statisk, då är det svårt att via testerna hitta den potential man letar efter. Människor lär sig och förändras genom livet, säger hon.
Även David Johansson är kritisk till många personlighetstester, men av en annan anledning. Enligt honom bygger de flesta tester på en självskattning, något som gynnar dem som skönmålar och framhåller sig själva.
- Män skönmålar sig själva mer än kvinnor och svenskar skönmålar mer än invandrare.
När hans företag matchar arbetsgivare med sökande använder de sig av ett test som justerar för skönmålningen och som gör rekryteringen mer rättvis.
Både Gun Sparrhoff och David Johansson nämner ”förändringsbenägenhet” och ”kreativitet” som attraktiva egenskaper för chefer som vill rekrytera potential. Men Gun Sparrhoff menar att en chef ofta behöver en mix av olika människor i sin arbetsgrupp.
- Alla kan inte vara kreativa, man behöver också personer som är mer konstanta i organisationen. Man vill nog inte att den som sköter bokföringen är alltför kreativ.
Hon tycker att chefer ska tänka på avvägningen mellan förändring och konstant bland medarbetarna. Individuella kompetensutvecklingsplaner bör ha ett längre tidsperspektiv än till nästa år för att chefen tillsammans med medarbetaren ska ha möjlighet att jobba med potentialen på längre sikt.
- Både människor och organisationer är föränderliga. Som chef behöver man jobba med att få människor trygga i förändring, säger Gun Sparrhoff.
Vad ska då den chef göra som ändå vill rekrytera en ”potential” inför en relativt okänd framtid?
- Leta efter en positiv grundattityd, det är den enskilt viktigaste egenskapen, säger David Johansson.
Han menar att en person med positiv attityd, som passar in i organisationen och matchar sina kollegor har större möjlighet att nå sin fulla potential.
- Om man verkligen menar att man vill nyttja någons potential, måste chefen och organisationen vara beredd på att tillvarata mångfald och människors olikheter. Det handlar om mycket mer än att bara rekrytera någon som är annorlunda, säger Gun Sparrhoff.
Hon har en förhoppning om att rekrytering av potential kan leda till att chefer blir bättre på att även rekrytera äldre medarbetare, personer med invandrarbakgrund och andra som avviker från normen på arbetsplatsen.
- I stället för att tänka på äpplen och päron och att vi är olika, kan man tänka i termer av en fruktsallad, där frukterna mixas och tar smak av varandra. Lyckas man med det i en organisation kan det bli riktigt spännande, det är där vi har den riktiga potentialen.
