Är det en dålig idé att skicka chefen på kurs?

Men tanke på att chefs- och ledarskapsutveckling har vuxit till en storindustri är inte slutsatsen helt okontroversiell. När Sofia Kjellström och Gunilla Avby skrev en debattartikel i Dagens Nyheter om sin forskning blev det liv, inte på grund av texten så mycket som på rubriken: ”Inga bevis för att chefer blir bättre av att gå på kurs”. Riktigt så skrev de inte, kurser kan vara väl så nödvändiga i deras ögon:

­– Det vi pratar om är dåligt omhändertagande av kursen och den nya kunskapen. Det kan nästan ha motsatt effekt om en chef går på kurs, och kommer tillbaka med massor av inspiration och nya verktyg bara för att upptäcka att möjligheter att omsätta kunskaperna i praktiken saknas. Men det är inte kursens fel, säger Gunilla Avby.

Anledningen till att de skrev den där debattartikeln var flera nya svenska rapporter som starkt fokuserade på kurser. De här forskarna reagerade på det.

– En av mina studier visar att det första folk tänker på i fråga om ledarskapsutveckling är kurs. Men när vi kartlägger vad som utvecklar människor så ser vi hur mycket vi utvecklas i arbetsvardagen. I relationer till chefer och medarbetare, men också mer strukturerat genom coaching, mentorskap och liknande metoder, säger Sofia Kjellström.

Hon är professor i kvalitets­förbättring och ledarskap vid Jönköpings universitet och har ett mångårigt samarbete med Gunilla Avby, docent i pedagogik, vid Stockholms Universitet. De båda har nyligen fått finansiering för ett stort projekt där de tillsammans med sex företag i olika storlekar ska utveckla system för ledarskapsutveckling. Syftet är bland annat att se hur man systematiskt kan integrera ledarskapsutveckling i vardagen.

Det lilla företaget kan lättare bli beroende av att skicka chefer på kurs – den första tanken är ofta att det inte går att skapa utbildningar i mindre sammanhang. Det stora bolaget har ofta färdiga paket till alla första linjens chefer, man vet precis vad man ska göra.

– Men i fråga om vardagslärandet är skillnaden mellan stora och små företag mindre. Forskning visar att du dagligdags jobbar nära fem eller sex medarbetare, i en kontext av 20 personer. Det är i det sammanhanget som utvecklingen och lärandet sker, säger Gunilla Avby och fortsätter:

– Vi är inte alltid medvetna om det lärande som sker i den vardagliga miljön. Det är inte så lätt att ta på, men det gäller att synliggöra det. Och att organisera så att det vardagliga lärandet används för utveckling av medarbetare och chefer, men också för utveckling av verksamheten.

Hon poängterar att extern kunskap behöver komma in i organisationen, den behövs för att spegla den praktikbaserade kunskap som finns i arbetsvardagen.

– Det bästa är att få det att integreras, att ha kurs på plats är därför bra. Ledarskapsutveckling ska utgå från verksamhetens behov. Man bör från början vara på det klara med vad för slags kunskap organisationen behöver förstärkas med för att uppnå sitt mål, sin vision.

Från ett nyligen avslutat projekt inom primärvården har de erfarenheten att det är bra att låta ett gäng utbildas tillsammans.

– Först ville vi ha en verksamhetschef från varje verksamhet till ett utbildningsprogram. Men av olika skäl plockade vi i stället ut hela ledningsteam som sen var med på en serie av fem lärträffar. Det blev mycket mer kraftfullt, berättar Sofia Kjellström.

Alla deltagarna hade varit med om samma sak och de kunde efter programmet stötta varandra i att åstadkomma förändringar på arbetsplatsen. Det gav särskilt god effekt eftersom det var frågan om ledningsteam med mandat att fatta beslut som sen kunde skapa förändring i hela verksamheten.