Claudia Olsson grundare av Stellar Capacity.
Foto:
Det första man möts av när man kommer innanför dörrarna på kontoret på söder i Stockholm är en världskarta. Sedan vidgas perspektiven ytterligare. Konferensrummet där jag intervjuar Claudia Olsson heter Galaxen.
– Det passar bra, eftersom många av våra kunder är stjärnor – ”stellar”!
Bolaget som håller till här, och som Claudia Olsson grundade 2018, heter följdriktigt Stellar Capacity. Det utbildar framtidens ledare och medarbetare i digitala färdigheter. Och det växer. Tidigare i dag träffade Claudia Olsson ett par nya medarbetare, och kundernas adresser finns nu inte sällan i andra länder.
– Vi blir alltmer en global hub för förståelse för hur man stärker en organisation i den digitala omställningen. I mars kommer personer från Brasilien och Chile hit.
Stjärnmetaforiken passar rätt bra också för vd:n själv. Claudia Olsson är en snart fyrtioårig entreprenör från Stockholm som förutom Stellar Capacity har varit med och grundat bolaget Swedish for Professionals, som erbjuder språkkurser på alla nivåer för företag.
De arenor som hon verkar på är dock många fler än så, och inte sällan finner man dem på en global elitnivå. När hon själv ska ringa in sitt expertområde är det att hjälpa bolag och samhällen att realisera den potential som den nya tekniken för med sig, och det gör hon bland annat genom World Economic Forum. Tidigare har hon suttit i organisationens framtidsråd för värderingar, etik och innovation, och just nu är hon engagerad i dess Advisory board for Young Global Leaders.
Du har själv av World Economic Forum utsetts till Young Global Leader. Hur hamnar man där?
– Jag har alltid verkat för en positiv förändring, och jag har alltid haft ett stort teknikintresse. Jag arbetade tidigt på FN, och sedan på en non profit-organisation med frågor om hur man kan stärka hälso– och sjukvård med hälsoteknik. Så jag tror att jag har följt min nyfikenhet och mitt engagemang för tekniken och kombinerat det med att vilja göra skillnad i praktiken.
Och så har hon vågat göra oväntade val. Som exempel tar hon beslutet att studera vid Singularity University i USA, vars syfte är att utbilda ledare som med hjälp av teknologin ska lösa ”mänsklighetens stora utmaningar”, som det heter på sajten.
Ledaren måste kunna motivera och jobba mer syftesdrivet, för att skapa en miljö där medarbetare känner att de kommer till sin fulla rätt.
Claudia Olsson
– Det var knappt någon som kände till det på den tiden, för 11–12 år sedan, men när jag fick höra talas om det, hur teknikutveckling och innovation i Silicon Valley kopplas samman med utmaningar vi har på global basis, och hur plattformen möjliggjorde för entreprenörer och ledare att vara med och påverka, så var det väldigt naturligt att söka mig dit.
Du måste ha bra självförtroende, och kunna gå in i alla sorts sammanhang och tänka: ”Det här kan jag hantera”?
– Nej, det man behöver tänka är: Det här kan jag lära mig att hantera. Det viktigaste som vi måste skapa i organisationer och ge våra kommande generationer är en tilltro till att man kan lära sig nya saker. Och det har jag haft med mig sedan barnsben – kunskap är tillgänglig och det är upp till oss att ta vara på den.
Så vad är det då som dagens framtidsinriktade ledare måste lära sig? Hon börjar med att ge en bakgrund och berättar om den fjärde industriella revolution, i vars stormiga öga vi alla mer eller mindre yrvaket nu ser gränsen mellan människa och maskin luckras upp, och avbryter sig själv mitt i.
– Säg till om jag pratar för fort!
Visst går det fort, men det gör också den accelererande tekniska utveckling som hon beskriver. ”Syntetisk biologi”, ”robotik”, ”hållbara energikällor” och ”exponentiell utveckling av beräkningskraft” är några av hållpunkterna som svischar förbi.
Claudia Olsson lyfter fram tre saker för chefer och ledare att tänka på framåt. För det första måste man tillägna sig en grundförståelse för teknikutvecklingen.
– Det gäller att ha beställarkompetens, och att kunna ta med sig de tekniska perspektiven in i den strategi man bygger. Man behöver förstå hur till exempel AI, blockkedjeteknik eller datavisualisering kan spela en roll framöver.
Den andra punkten handlar om förmågan att jobba effektivt i nätverk. De främsta talangerna – och här spelar inte längre nationsgränser någon roll – kanske inte längre går att anställa, utan måste knytas till organisationen i nya, friare former.
– Det krävs också att ledaren är väldigt ”empowering”, coachande i sitt ledarskap. Ledaren måste kunna motivera och jobba mer syftesdrivet, för att skapa en miljö där medarbetare känner att de kommer till sin fulla rätt. Och är trygga: psykologisk trygghet och tillit är viktigt för att våga testa och experimentera, och ibland göra fel.
"Jag har alltid verkat för en positiv förändring, och jag har alltid haft ett stort teknikintresse."
Gör: Utbildad ekonom och civilingenjör, nu vd för Stellar Capacity och styrelseordförande för Swedish for Professionals. Sitter i World Economic Forums Advisory board for Young Global Leaders samt i styrelsen för Svenskar i Världen. Läser en Executive MBA på Wharton School of the University of Pensylvania.
Ålder: 39 år.
Bor: I Stockholm.
Intressen: Skidåkning, och håller på att lära sig att spela golf.
Det finns dock något som är ännu mer basalt än allt detta, som utgör förutsättningen för hela omställningen. Det är vad man på Stellar Capacity kallar för ”power skills”. ”Soft skills”, mjuka färdigheter, är den mer konventionella beteckningen – och missvisande, enligt Claudia Olsson, eftersom det inte gör rättvisa åt deras centrala funktion. Det handlar om sådant som datorer inte så enkelt kan ersätta, som nyfikenhet, emotionell intelligens och samarbetsförmåga.
– Det är dessa färdigheter som gör att man kan ta till sig den nya kunskapen; att man kan skapa nätverk; och att man kan utveckla den empati som krävs för att förstå vad tekniken gör för skillnad för människan.
Men är inte det här egenskaper och personlighetsdrag, snarare än färdigheter – något man har eller inte?
– Bra fråga. Jag tror att det finns en stor begränsning i att se dem som personlighetsdrag, och en stor möjlighet i att se dem som färdigheter. För om man definierar sig som ”digital” eller ”inte digital” sätter man en etikett på sig själv som begränsar. Om man istället fokuserar på att ”jag är en nyfiken, lärande person, och jag vill fortsätta utvecklas”, får man en annan inställning – och kan förändras.
Claudia Olsson säger att universiteten har en viktig roll i omställningen, men att det kontinuerliga lärandet även behövs i varje organisation. Det kan man möjliggöra genom utbildningsprogram, men också genom att skapa nätverk eller team för att dela kunskap och experimentera. På det sättet kan man tillägna sig såväl rena yrkeskunskaper som ”power skills”.
– Allt fler ser att de inte kommer att kunna odla kompetensen uteslutande inom organisationen. Om man bara lär sig från varandra finns en risk för att det blir lite av en ”echo chamber”: man lär sig det som man redan kan i bolaget, men inte tillräckligt mycket om det som kommer härnäst. Så det gäller att hitta en balans mellan internt och externt.
Claudia Olsson började själv tidigt att intressera sig för ledarskap – och inte bara på en teoretisk nivå. Under gymnasiet gick hon en ledarskapsutbildning som hette Raoul Wallenberg Academy for Young Leaders, initierad av bland andra Raoul Wallenbergs halvsyster Nina Lagergren.
– Det var en otrolig upplevelse att så ung få höra att du är en ledare, du har möjlighet att påverka, ditt ledarskap betyder något. Och att få träffa förebilder.
Var du lillgammal?
– Jag har nog alltid tagit stort ansvar, varit väldigt engagerad och läst mycket. Jag lärde mig till exempel språk väldigt tidigt, som japanska.
Vad har du för svagheter som ledare?
– Något som jag jobbar aktivt med är att utveckla mitt tålamod. När man jobbar med vissa organisationer måste man förstå att förändringen tar tid, och särskilt acceptansen för den. När man väl ser vad som måste ske kan det gå snabbt, men att få med människan i det kan ta tid.
Att tala om ”människan” med stort ”m” kunde kanske verka storvulet på ett annat kontor, men nu sitter vi ju här bland stjärnmetaforer, inbegripna i ett samtal där de engelska begreppen ibland kanske är ett resultat av hastigheten i Claudia Olssons formuleringar, men andra gånger knappast har någon svensk motsvarighet. Hon berättar engagerat om den tekniska utvecklingen i olika delar av världen, och hur Sverige måste vara ödmjuk – visst ligger vi långt fram, men tidigare eftersatta länder hoppar nu över flera steg i digitaliseringen och är ibland snabbare än oss på det senaste.
Hon har inte bara besökt de här kulturerna, utan ibland arbetat där. Till exempel med ”health care i Asien”, som hon uttrycker det. Där förstod hon dock att hon var på fel spår.
– Jag insåg att min passion främst låg inom utbildning och att jag själv ville skapa och bygga företag, snarare än att vara anställd. Det är en utmaning när man behöver vara ärlig mot sig själv, och säga: ”Även om det här är en bra väg, med fantastiska människor som har satsat på mig och har höga förväntningar på mig så är det inte den vägen jag ska gå”. Det var ett tufft beslut att ta.
Många kommer nog förr eller senare till den punkt där man måste ifrågasätta sina stora val, säger hon.
– Jag hade kanske turen som gjorde det så pass tidigt, när jag bara var 30. Men det är alltid en svår process att lämna något gammalt för att gå mot något nytt.
Så får du kontroll på distansarbetet – utan att vara kontrollerande
