Filminstitutets tidigare vd Anna Serner.
Foto: Tina Axelsson
Nya arbetssätt, digitalisering eller jämställdhet för ökad kvalitet. Rädslan för det okända, och rädslan för att misslyckas hindrar oss från att hantera förändring på ett lyckosamt sätt. Det säger Filminstitutets tidigare vd Anna Serner, som är aktuell med boken ”Från djupet av min bakficka – erfarenheter av att leda i förändring”.
– Att som chef gå in i ett förändringsarbete kan vara väldigt svårt. Det kan uppstå problem på så många olika sätt, man kanske inte får med sig folk. Någon förlorar alltid på en förändring, och det kan leda till att medarbetare gör motstånd mot det nya.
Samtidigt, menar Anna Serner, har man som chef i många fall inget val – man måste färdas framåt. Annars riskerar man att försvinna
– Omvärlden förändras på ett sätt som gör att man måste gå in i förändringsprocesser av olika slag. Men om man kan känna sig trygg i det och har en plan blir det inte lika svårt.
Anna Serner har under hela sin karriär arbetat med organisation och ledarskap. Hon har haft flera nyckelbefattningar inom olika branscher och genomfört tongivande förändringar. I dag jobbar hon som konsult och inom sina olika styrelseuppdrag hjälper hon chefer, organisationer och företag med utveckling och förändring.
– Det är lättare göra fel om inte vet vad man ska göra – utan riktning kan man inte kommunicera till sina medarbetare vad som sker.
Det är lättare göra fel om inte vet vad man ska göra - utan riktning kan man inte kommunicera till sina medarbetare vad som sker.
Anna Serner
Med en gemensam bild av varför man finns, och en tydlig kompass kan resan bli tryggare och lugnare, menar Anna Serner.
Vilka misstag gör chefer ofta i förändringsprocesser?
– Man missar att kommunicera. I ledarskapet är kommunikationen det viktigaste. Utebliven kommunikation och information ger utrymme för oro. Det leder inte sällan till att personer ställer sig mot varandra, det uppstår grupperingar och skitsnack.
– Chefer tar inte kommandot. I en förändringsprocess handlar det inte om att veta var resan ska sluta, men du kan ta kommando genom att vara tydlig med hur processen kommer att se ut.
– Man väjer för lätt för motstånd. Möt varje motstånd med en handling! Exempelvis: Varför fungerar samarbetet på arbetsplatsen så dåligt? Möts ni aldrig? Ta bort draperier, byt lokal…
– Det är vanligt att man tror att man som chef måste ha lösningen på alla problem. Det kan man inte. Kommunicera istället; ”Jag vet inte just nu exakt hur förändringen blir men jag vet hur första steget ser ut och hur vi tar oss an problemet”.
– Många chefer missar hur viktigt det är att ha byggt en grupp med kollegor att jobba nära med. Tro inte att du ska ta allt själv!
– Man vågar inte ta reda på hur medarbetarna känner inför till exempel en omorganisation – upplever någon att förändringen är problematisk? Identifiera problemen och prata om dem, se det som input, en nulägesanalys. Diskutera; varför upplever någon eller några en viss förändring som ett problem.
Centralt i boken är just ordet Varför.
– Det är viktigt för alla inblandade att förstå varför den förändring som behövs ska genomföras. Med ett tydligt svar på ett ”Varför” som förklarar ett högre syfte, som tar organisationen ett större steg får man både engagemang och rätt fokus både från ledning och anställda.
– Med en gemensam grund blir det helt enkelt enklare. Om människorna förstår varför så har de lättare att acceptera förändringen.
