Det är ingen exakt vetenskap. Men hur man än mäter är det svårt att komma förbi att Jan Carlzon förmodligen är Sveriges mest inflytelserika chef genom alla tider. Eller ledare, som han själv skulle säga. När svenska chefer fick ranka vilka personer som hade påverkat dem mest i början av karriären, sopade Jan Carlzon banan med dem alla. Hans ledarskapsbok Riv pyramiderna från 1985 är också den bok som inspirerat svenska chefer mest. Den blev en internationell bestseller, är fortfarande kurslitteratur på Harvard Business School och gjorde Jan Carlzon till de stora världsledarnas förebild. Som när Bill Clinton var på besök i Stockholm. Clinton skulle träffa Percy Barnevik, Petter Stordalen, Olof Stenhammar och Jan Carlzon. Barnevik gjorde sig redo att ”lägga beslag” på den amerikanske ex-presidenten som dock gick rakt fram till Jan Carlzon: ”Tack för din bok, den var fantastisk”. Med en sådan succé bakom sig har han tvekat kring att skriva uppföljaren. Men i maj kommer Se människan ut.
VI SLÅR OSS NER vid köksbordet i den sobert inredda Östermalmsvåningen där Jan och hustrun Susanne bor. Det är en något åldrad men fortfarande lika slagfärdig ikon som stänger diskussionen om ledarskapsböcker som inspirerat honom själv:
– Jag läser inte ledarskapsböcker, jag skriver dem, säger han.
Vårt möte skulle egentligen ha ägt rum redan i januari, men Jan drabbades av corona.
– Jag var ganska säker på att jag inte skulle klara mig om jag blev smittad. Men jag fick väldigt bra hjälp och överlevde den farliga andra veckan av sjukdomen. Jag kände mig trött och stel efteråt och min Parkinson har inte direkt blivit bättre. Men det är en lättnad att det är över och att man får lite av det sociala livet tillbaka också.
När Jan Carlzon seglade in i det svenska näringslivet på 1970-talet var han en av de första att få en vd-roll utan att vara ingenjör eller specialist. Han kom från ett helt annat håll än den typiske svenske chefen. Jan hade gått Handelshögskolan, var civilekonom och skrivit sin uppsats om kundbeteende. Han var självsäker, lite fåfäng och trivdes i rampljuset.
– Jag brukar säga att Sverige var fredsskadat. Med det menar jag att näringslivet och industrin aldrig tvingats till den stora omställning som skedde i Europa efter kriget. Företagen fokuserade på teknikutveckling och finansiell arkitektur. De skapade inga konkurrenskraftiga affärer. Försäljning var nästan något suspekt.
Om svenska bolag präglades av ett inifrån och ut-perspektiv, valde Jan det motsatta. Kundens behov skulle styra företagets alla beslut – eller som hans bevingade ord från SAS-åren lyder: ”Vi har varit jäkligt bra på att flyga flygplan. Nu ska vi bli lika bra på att flyga människor”.
– Det här var något nytt och är i viss mån fortfarande det. Inga svenska industriföretag tänkte utifrån kundens perspektiv. Jag har alltid fokuserat på att se människan. Både kunden och medarbetaren. Att ge båda grupperna förtroende och uppmärksamhet.
JAN CARLZONS FRAMGÅNGAR som vd för Vingresor, Linjeflyg och sedan SAS är redan väl beskrivna. Det som utmärker honom är att han kunnat sätta ord på det han gör. Både i styrelserum, på hangargolv och i bokform har han varit skicklig på att skapa entusiasm och engagemang. Grunden i hans ledarfilosofi är att det marknadsorienterade bolaget måste bli av med hierarkierna. Det som ska rivas är mellanskiktet. Makt och inflytande ska delegeras ut i organisationen så att de som möter kunderna själva har mandat att lösa problem som uppstår. Ledaren ska vara den store visionären.
– Den visionäre ledarens uppgift är att lyssna inåt i organisationen och lyssna på marknaden för att kunna välja rätt väg och vision för bolaget. Eftersom ansvaret delegeras utåt i organisationen måste visionen vara tydlig. Jag brukar tala om ”friheten i en tajt brief”. Ju snävare ramar desto större frihet kan medarbetarna få. Ledaren blir en predikant som ger information och skapar emotion. Medarbetarna måste förstå visionen och de måste känna något kring den.
Ledaren som en predikant passade Jan Carlzon utmärkt. Han hade, och har fortfarande, förmågan att nå fram till människor. Men varifrån fick han sitt självförtroende?
– Jag har ställt mig den frågan många gånger och har landat i att det beror på omständigheter i uppväxten. Mina föräldrar gav mig både självkänsla och självförtroende. Det hände något i min generation också, ett ifrågasättande av det gamla samhället. Jag var bland annat engagerad i Aktionsgruppen mot en svensk atombomb.
I tidigare intervjuer har Jan beskrivit sig själv som mer vänster än sina kamrater på Handelshögskolan, men vi pratar ändå inte om vänster vänster.
– Nej för fan. Men jag var vänsterliberal.
JAN CARLZON NÅDDE NÄRMAST ROCKSTJÄRNESTATUS i Sverige på 1980-talet. När han ser sig om bland de stora företagsledarna av i dag kan han konstatera att den visionäre ledaren ”still going strong”. Det finns en enorm kraft hos bolag som lyckas få alla att sträva efter samma mål. Om målet är det rätta, vill säga.
– Det uppstår ett farligt moment när den visionäre ledaren har nått sitt mål. En känsla av tomhet drabbade mig 1988 som vd på SAS. Vi hade uppnått alla våra mål och blivit världens bästa flygbolag. Jag behövde bestiga ett nytt berg och satte upp nya visioner om att skapa ett globalt resekompani. En god kollega sa till mig ”Janne du går ifrån oss, du måste sakta ner”.
Bolaget hade kanske mått bäst av att fortsätta på den inslagna vägen. Samtidigt strävar den visionsdrivne ledaren alltid efter nya mål.
– Jag tror att det är smart att varva. När målet är uppnått behöver organisationen kanske en mer förvaltande ledare som gör framgången beständig och som kan vidareutveckla den. Ett fotbollslag kan anpassa sitt spel efter motståndet. Ibland offensivt, andra gånger mer defensivt.
Det är två saker som har gjort ett djupt intryck på Jan Carlzon det senaste året. Den ena är dokumentären The social dilemma om hur techbolagen tjänar stora pengar på att sälja data om sina kunder.
– Även om det är praktiskt att Spotify vet vad jag gillar så uppskattar jag inte att de här bolagen ser mig som en produkt i stället för en kund.
Den andra insikten handlar om klimatomställningen. David Attenboroughs A life on our planet har påverkat honom på djupet. Anledningen är bland annat tankarna på det klimatavtryck han själv lämnar efter sig. Mannen som gjorde flyget till var man och kvinnas egendom, på bekostnad av tåget, har börjat fundera över sin egen roll.
– Jag kan inte slå mig på bröstet i den här frågan precis. Jag och min generation har gjort ett stort avtryck här. Men klimatet var inte en fråga på den tiden. Mitt uppvaknande kom tyvärr för sent. Jag inte haft chansen att påverka så mycket. Om jag hade fått förståelsen tidigare hade jag nog ansträngt mig för att göra något. Som jag sa tidigare: Om man förstår visionen och känner något inför den kan man inte låta bli att ta ansvar.
Kan man rentav använda din visionsdrivna ledarskapsmodell för hållbarhet?
– Ja, det finns inget motsatsförhållande alls mellan att vara en kunddriven, konkurrenskraftig och dessutom hållbar organisation. Tvärtom måste ett företag som vill locka bra arbetskraft och kunder också visa upp ett samhälleligt engagemang.
Vi fortsätter att prata om olika händelser ur Jan Carlzons långa och innehållsrika yrkesliv. Det är slående för oss båda att alla hans minnen och anekdoter kommer från tiden han verkade som vd eller anställd. De 20-30 år som riskkapitalist, investerare, styrelseproffs och föreläsare verkar inte ha lämnat några djupare intryck. Man kan fråga sig varför han inte sökt sig till fler vd-roller.
– Jag har pratat mig varm för mål och visioner, men någonstans har jag missat visionen för mig själv. Jag har predikat mer än jag själv levt upp till. Om jag skulle ändra på något är det just detta.
För en melankoliker skulle resonemanget förmodligen ha slutat där. Men för en entusiast som Jan Carlzon finns det oftast ljus i tunneln och plats för en välfunnen munterhet.
– Min vän, pastorn och författaren Tomas Sjödin, var inbjuden till ett seminarium på Vadstena kloster. Den stora attraktionen var en munk som skulle dela med sig av sin visdom. Dagen gick men munken satt bara lugnt medan andra talade. I slutet av dagen reste han sig upp och sa: ”Det är bra som det är”. Sen sa han inget mer, till allas förvåning. Men jag tycker det var klokt sagt – det är bra som det är.
OM Jan Carlzon
- 79 år
- Bor i våning på Östermalm
- Gift med Susanne som han har två barn med. Dessutom tre barn i sitt tidigare äktenskap.
- Aktuell med boken Se människan (Volante) som utkommer i maj. En livsfilosofisk bok med erfarenheter från många decennier inom det svenska näringslivet.
- Passion: Tennis som han, trots Parkinson, spelar en gång i veckan.
- Lästips: Läs dessa i stället för ledarskapsböcker: Ingen människa är en ö av Sture Linnér, Det tredje kriget av Line Papin och Hon älskade av Helena Henschen.
Text: Per Cornell
