Text: Stefan Tengblad, professor i företagsekonomi vid Högskolan i Skövde





Vad är det egentligen som hindrar svenska chefer att nå sin fulla potential i sitt ledarskap? Benar man ut denna fråga som finner man att det finns många faktorer som påverkar; både sådana som en chef kan påverka och sådana som inte gör det. Det är därför värdefullt att göra en distinktion mellan hinder och begränsningar. På engelska heter orden obstacle respektive constraint. Ett hinder (obstacle) bör ses som en svårighet som kan övervinnas med träning och vilja. En bra hinderbana är förstås en sådan där hindren kräver en hel del ansträngning och färdighet av deltagarna för att ta sig över. Det skulle vara meningslöst med en vattengrav på en hinderbana ifall ingen löpare klarar att ta sig över hindret eller om det var så enkelt att alla löpare bara lätt trippar förbi det.

En chef får leva med att det finns många hinder i chefsarbete i den meningen att finns massor av arbetsuppgifter är svåra och krävande men som ändå behöver verkställas. Det finns som regel en förväntan på chefer att de ska vara kompetenta personer som klarar av att sköta många kvalificerade och olikartade arbetsuppgifter. En chef som värjer inför svåra och krävande arbetsuppgifter uppskattas inte av omgivningen på samma sätt som en häst som vägrar att hoppa inte gör det. Då är det bättre att ta sig an den svåra arbetsuppgiften även om man inte bemästrar den fullt ut såsom en häst kan riva ned en bom eller två med bakhovarna men ändå ta sig över hindret.

En chef kan klara av många hinder/svårigheter i sitt arbete genom att ha ett bra socialt nätverk, vara villig att lära sig nya saker och genom att vara engagerad i sitt arbete. Det gäller bara att det finns en hygglig matchning mellan chefens förmåga och chefsuppdragets svårighetsgrad. Det är skillnad i svårighetsgrad på att vara gruppledare på ett lager och att vara vd för Saab Automobile för att ta ett aktuellt exempel. Och genom att lära sig att klara av ett chefsuppdrag med en viss svårighetsgrad går det att ta sig an ett mer krävande chefsuppdrag med framgång.

Om ett hinder är en svårighet som går att klara av med rätt förutsättningar så är begränsningar något som det inte går att rå över på samma sätt. Den ekonomiska konjunkturen, efterfrågan och prisbild på en marknad är något som en enskild chef mycket sällan kan påverka. På samma sätt sätter arbetstidslagstiftningen och kollektivavtal gränser för hur personalens arbetstider kan utformas och administrativa regler kringgärdar handlingsutrymmet ofta kring vem som får rekryteras, när rekryteringen får gå till och hur processen får gå till. En fastlagd budget, besparingskrav kan också ses som begränsningar även om det kan finnas ett utrymme för chefen att förhandla. En skicklig chef kan ibland påverka hur begränsningarna ser ut, åtminstone en del av dessa.

Forskning om chefers arbete visar att chefer uppfattar hinder och begränsningar på olika sätt. En del chefer sporras av att möta svårigheter och hinder i sitt arbete och tenderar ibland även att bortse från de begränsningar som finns. Andra chefer är mer försiktiga och passiva och upplever begränsningarna så påtagligt att de inte utnyttjar det handlingsutrymme som de faktiskt har. Svårigheterna eller hindren i chefsarbete är många och det är en viktig chefsförmåga att kunna prioritera. En del hinder behöver kanske inte ens chefen ta sig an, de kan för verksamheten vara mindre viktiga eller så är det inte nödvändigtvis chefen som behöver ta sig an dem.

Som chef är det mer konstruktivt att fokusera på hur hinder kan hanteras än vilka begränsningar som finns. När jag gjorde lumpen sa ofta officerarna att det gällde ”att gilla läget”. Med det menas att det ofta finns ett antal mindre gynnsamma omständigheter som inte går att påverka men att man bör göra det bästa utifrån den givna situationen. En chef behöver inte alltid ”gilla läget” men bör göra det ofta. Det är under alla omständigheter ofta påfrestande att ha en chef som mest klagar över dåliga omständigheter och inte försöker göra något konstruktivt av den rådande situationen.

Jag vill särskilt lyfta fram tre saker som kan hindra chefer från att göra ett så bra jobb som möjligt oavsett vilka begränsningar som kan finnas när det gäller ekonomiskt handlingsutrymme, tillgång till administrativt stöd, etc.

1. E-posten
E-posten är en väldigt bekväm kommunikationsform som gör att en chef kan kommunicera i princip med vem som helst när som helst. Samtidigt är den ofta en riktig tidstjuv då e-post kommer från alla möjliga håll och kanter och att ju fler mail som skickas/besvaras och ju snabbare detta görs desto fler nya mail droppar in desto fortare. Chefer brukar ofta börja dagen med att gå igenom mail som inkommit nyligen eller som de inte hunnit svara på ännu. Risken är stor att chefen blir sittande med mailen för länge. Arbetet med att organisera e-posten i olika mappar, backup mm är också tidskrävande. Forskning visar också på att ledarskap utövas mest effektivt i personliga möten. För mycket e-postande kan helt enkelt hindra chefen från att bli en bra ledare. Det går knappast att föra ”svåra” samtal och andra krävande arbetsuppgifter genom att skicka e-post. E-postande är helt enkelt som att springa en hinderbana i rätt maklig takt med väldigt lätta hinder.

Det finns därför anledning att skapa goda rutiner för när och hur man ska arbeta med e-posten och hur många timmar i veckan som ska avsättas åt denna. Här behöver chefen utveckla en medveten strategi.

2. Den fulltecknade möteskalendern
En annan svårighet/hinder i chefsarbete är att undvika att hela arbetsdagen blir fullpackade av diverse möten med medarbetare, leverantörer och andra. Ofta blir mötena mer en störning i arbetet än en hjälp. Det är vanligt att det vid stunden för mötet finns många andra betydligt viktigare arbetsuppgifter för chefen att ta tag i. En framgångsrik storföretagsledare som jag har studerat hade som riktlinje att bara boka bort halva arbetsdagen i förväg så att det alltid i varje vecka fanns utrymme för att arbeta med de frågor som framstod som de viktigaste för stunden.

Ett annat sätt att få mer ”fri” arbetstid är att boka in kortare möten. Till exempel är det fullt möjligt att regelbundet boka halvtimmesmöten istället för en timmas-möten. På så sätt hinns fler möten med och det går ändå att få tid över till annat. Med korta möten blir det mindre ”rundsnack” innan det egentliga mötet börjar och mötesdeltagarna tvingas förbereda sig bättre på vad som är viktigt att behandla. Det går att hinna med mycket på en halvtimme om det är tempo i mötet och deltagarna är riktigt koncentrerade. Att klara av vad på 30 min vad som tidigare tog en timme att avhandla innebär en ökad svårighetsgrad men också en ökad effektivitet och chefskapacitet.

Halvtimmesmöten fungerar emellertid inte något vidare om det är viktigt att många mötesdeltagare kan komma till tals eller att det är viktigt att finna vägledning kring hur ett komplicerat problem kan hanteras.

3. Framtidsdrömmeriet
Det finns en vanlig förväntan på chefer att de ska ha gjort en planering som handlar om att beskriva en önskad framtid för den egna verksamheten och hur man kan nå dit. Det är förstås inget fel i att det finns planer för framtiden men detta går rätt ofta till överdrift. Många av dagens organisationer drunknar i skriftlig information såsom policydokument, verksamhetsplaner och statusrapporter. Ett stort arbete läggs på att formulera sådana texter som ofta få läser och ännu färre bryr sig om i sitt dagliga arbete. I värsta fall blir arsenalen av styrdokument till statussymboler likt fjädrarna i en indianhövdings skrud, ju fler desto bättre.

Problemet med planerings- och visionsarbete är att det tar tid och resurser från andra viktiga chefsuppgifter såsom att hantera problem med missnöjda kunder, kvalitetsproblem, dålig arbetsmotivation, konflikter eller ineffektiva arbetsrutiner. En chefs arbetssituation är inte sällan kaotisk och svårkontrollerbar. Den psykologiska termen prokrastinering avser hur viktiga uppgifter skjuts på framtiden ofta på grund av en känsla av obehag inför dessa. Prokrastinering kan leda till att fobier uppstå.

Prokrastinering förekommer också ofta i chefsarbete. Istället för att chefen ”tar på sig hjälmen” och börjar ta tag i påtagliga men obehagliga problem kanske denne istället tar med ledningsgruppen till en behaglig konferensanläggning för att diskutera ”strategiska framtidsfrågor”. Jag har varit med om detta vid flera tillfällen och sådana övningar är inte ett dugg givande.

Ett annat stort problem med planering är att det sällan blir såsom man har tänkt sig, oförutsedda händelser uppstår hela tiden, och ofta är det bättre att bara jobba på med det som ska göra, och försöka anpassa sig till det som faktiskt händer jämfört med att lägga mycket tid åt att planera och diskutera hur man tror eller vill hur framtiden kommer att bli. Skandia samlade exempelvis ihop alla högre chefer i koncernen veckan innan den 11:e september 2001 för diskutera hur företaget skulle kunna verkställa strategin att bli en av världens största kapitalförvaltare och ett ledande företag på New York-börsen. Som bekant blev Skandia istället ett dotterbolag till ett sydafrikanskt försäkringsbolag.

Avslutningsvis kan sägas att det finns många fler hinder som dagens chefer behöver bemästra. En viktig fråga för alla chefer är därför att fråga sig vilka arbetsuppgifter som är de viktigaste att ta tag i och hur det går att undvika att de mindre viktiga arbetsuppgifter ockuperar all tillgänglig chefsarbetstid. I detta arbete gäller det att göra en åtskillnad mellan hinder och begränsningar och låta hindren utgöra reella utmaningar. En chef som vill nå goda resultat bör helt enkelt skruva upp svårighetsgraden med ett eller ett par snäpp då och då (till exempel genom ett ökat tempo i arbetet) och vid behov ta sig an de riktigt höga och besvärliga hinder som blockerar vägen framåt.

Skrivet av Stefan Tengblad