Omvärldens förväntningar har förändrats. För stora företag är det i dag inte längre en fråga om huruvida eller inte bolaget förväntas ta ett samhällsengagemang som går utöver det lagstiftningen kräver. Praktiskt taget alla stora noterade företag kommenterar CSR-frågan på sin hemsida. Frågan nu är vad bolaget ska göra, hur det ska gå till och vilka partners bolaget ska liera sig med.
Text: Hans De Geer, senior advisor vid hallvarsson&halvarsson samt vid centrum fo?r na?ringslivshistoria
CSR står för Corporate Social Responsibility. Vissa företag eller organisationer använder andra varianter av förkortningen, till exempel CR, men CSR är fortfarande den mest gängse. Men detta uttryck har man avsett åtgärder för miljön eller människorna, som berörs av verksamheten, och som går utöver vad företagen är skyldiga att göra.
Bolagen måste välja sitt CSR engagemang
På hösten 2011 publicerade EU-kommissionen ett budskap rörande CSR, där begreppet definierades på ett mer allmänt och vidsträckt sätt: "responsibility of enterprises for their impact on society”. En snävare definition, som i en lagtext, skulle inbjuda till att uppfatta CSR som en fråga om laglydnad, complience, och det vill man undvika. Företagen ska själva förstå och välja hur de vill leva upp till omvärldens förväntningar; CSR är en målstyrd aktivitet, inte ett regelstyrt handlande. Och företagen, inte myndigheterna, sätter själva målen.[1]
Det ställer större krav på företagen. Det krävs inte mycket för att följa bestämmelser, mest noggrannhet, rutiner och kontroll. Men att möta omgivningens förväntningar kräver fantasi och kreativitet, lyhördhet och förmåga att liksom en entreprenör tänka nytt och tänka inkännande, men samtidigt på ett systematiskt sätt. EU-kommissionen fortsätter:
”To fully meet their corporate social responsibility, enterprises should have in place a process to integrate social, environmental, ethical, human rights and consumer concerns into their business operations and core strategy in close connection with their stakeholders, with the aim of maximising the creation of shared value for their owners/shareholders and for their other stakeholders and society at large and
identifying, preventing, and mitigating their possible adverse impacts.”[2]
Detta betyder att de europeiska bolagen förväntas inte bara uppnå goda ekonomiska resultat till glädje för sina aktieägare, utan samtidigt nå resultat som tillgodoser andra intressenter. I citatet ovan är inspirationen från företagsgurun Michael Porter tydlig: Porter har givit sig in på CSR-fältet just med begreppet ”shared value” som vidare utvecklar och förändrar den tidigare allenarådande normen ”shareholder value”.[3]
Men inte heller Porter talar om vad företagen egentligen ska göra. Förväntanshorisonten tecknas av ganska samstämmiga budskap, inte bara från EU-kommissionen utan också från sådana avsändare som FN (till exempel genom principerna i the Global Compact), OECD (till exempel Guidelines for Multinational Enterprises), näringslivets eget lobbyorgan International Chamber of Commerce och Internationella Standardiseringsorganisationen, som härom året lanserade sin nästan-standard ISO 26 000. Alla säger mer eller mindre detsamma, men avsändaren växlar liksom målgruppen.
Men konkret är det inte från någondera hållet, utan företagen måste på egen hand bestämma sig för vad de ska göra för att ta ansvar. Det finns många alternativ, många behov att tillgodose och många önskemål från omgivningen att gå till mötes. Men det gäller att fokusera på det väsentliga: i sammanhanget använder man gärna det engelska uttrycket materiality: what really matters.
För att hitta fram till det väsentliga tar allt fler bolag hjälp av konsulter av skiftande slag, som kan bistå med vissa råd och dåd. Men de skapar också allianser med frivilligorganisationer, så kallade NGOs (Non Governmental Organisations), som kan vara nya eller gamla skapelser, i regel inriktade på ett särskilt område eller grupp av sakfrågor: allt från och Röda korset och Rädda Barnen till relativa nykomlingar som Transparency International. Genom sådant samarbete får bolagen en inriktning på sitt CSR arbete och har större förutsättningar att nå resultat. Det avgörande är att företaget väljer ett CSR engagemang utifrån den egna verksamheten och den egna kompetensen. Att välja CSR engagemang utifrån väsentlighet och utifrån kompetens skapar grunden för vad jag vill kalla intelligent CSR: inte välgörenhet i största allmänhet och inte heller sponsring, utan ett engagemang som syftar till att förändra och förbättra. Detta engagemang förutsätter en grund i identifierade och uttalade värderingar, som omfattas och kan förklaras av all den personal, som tillsammans är bolagets kontaktyta mot omvärlden och ambassadörer för dess trovärdighet.
Att få folk med sig
En värdegrund kan inte anbefallas. En värdegrund måste delas av dem den berör. Etikern Claes Trollestad gör i en artikel, som är under utgivning, en intressant distinktion mellan att leda med värderingar å ena sidan och att leda värderingar, å den andra. Att leda med värderingar är ett instrumentellt synsätt, de goda värderingarna blir ett redskap för att hålla samman organisationen, få trogna kunder, sälja mer eller tjäna mer. De goda värderingarna, som kan ha att göra med människosyn eller miljömedvetande, är i sammanhanget givetvis bättre än alternativa ”dåliga” värderingar, som till exempel att strunta i miljöpåverkan och två sina händer inför andras lidande. Men de är likafullt bara medel, inte mål i egen rätt. Att leda värderingar förutsätter däremot, om jag förstått Trollestad rätt, att goda värderingarna hos medarbetare, kunder etc, ses som genuint värdefulla och eftersträvansvärda i sig. Att de sedan också kan ge utrymme för tillräckligt goda affärer är en förutsättning för att företagen kan utgöra en arena för skapandet och befästandet av goda och långsiktigt hållbara värderingar.[4]
Det som Trollestad kallar det humanistiska ledarskapet innebär att medarbetarna fortlöpande involveras i en skapande och tolkande process, där organisationens värderingar kontinuerligt prövas, kritiseras, fördjupas eller i något fall omformas. De värderingarna har en bäring på de externa relationer som företaget bygger upp; här kommer ansvaret för leverantörer och kunder in i bilden. De har också en relevans för det inre arbetet, till exempel som utgångspunkt för strategival och utvecklingssamtal.
Att få rätt folk med sig
Innan jag något utvecklar min syn på den handlingsarsenal som står till ledarens förfogande finns det skäl att erinra om en näraliggande utgångspunkt för värdegrundat ledarskap. Det är inte lätt att lära gamla hundar att sitta, sägs det. Det är också ett vanligt påstående, att det är så gott som omöjligt att i en affärsorganisation ändra på medarbetares grundläggande syn på tillvaron, miljön och människorna. Det ligger nog en del i detta. Utveckling av teknisk kunskap och nya färdigheter av olika slag kan tämligen enkelt tillföras en organisation. Men att förändra en värdegrund eller en företagskultur är betydligt svårare och mer tidskrävande. Det innebär att det är viktigt att från början rekrytera rätt personer, vars egna värderingar stämmer överens med bolagets. För att kunna göra detta måste bolaget i sin tur vara tydligt i sin formulering av värdegrunden: detta skulle i sammanhanget vara innebörden av en relevant employer branding, något som under senare är kommit att bli allt mer efterfrågat.
Samtidigt är det värt att notera, att både employer branding och rekrytering i dag bedrivs med helt andra förutsättningar än för bara några få år sedan. Tillväxten av sociala medier och sökbarheten på enskilda personer har gjort Facebook och Linkedin inte bara till informationskällor för rekryterare och annonsplatser för arbetssökande, utan till själva arenan för mötet mellan en arbetsgivare och en möjlig arbetstagare och till ett medium för avtalsuppgörelserna dem emellan. Sociala medier gör det möjligt att spåra den enskilde, traditionella cv:s och referenser kompletteras med googling av allt det som lagts ut på nätet: obarmhärtigt, kanske integritetskränkande och möjligen oetiskt, men så effektivt att det inte kan tänkas bort. Rekrytering handlar i dag inte bara om att få rätt person på rätt plats, rätt kompetens in i bolaget, utan om att få medarbetare som i handling visat rätt värderingar.
En arsenal av åtgärder
Med rätt folk i organisationen och en delad värdegrund på plats har bolaget kommit en bra bit på väg mot att med trovärdighet kunna ta sig an sitt CSR engagemang. Men handlingsmöjligheterna inom organisationen är långt ifrån uttömda med det. Jag brukar tala om föreskrivande, kommunicerande, speglande och reflekterande åtgärder, som står ledningen till buds för att genomsyra processerna med organisationens värderingar. Speglande åtgärder, som benchmarking och intressentdialoger, ska jag inte kommentera närmare här, inte heller de reflekterande åtgärder som ryms inom intern och extern redovisning, revision och rapportering. Men de andra två grupperna ska jag kommentera något.
Föreskrivande åtgärder innefattar att utifrån värdegrunden skriva policies, normer och handlingsriktlinjer för olika delar av systemet och olika delprocesser. Kring dessa finns som regel behov av utbildning, som kan mötas på olika sätt - elearning börjar bli allt vanligare. En för beteendet särskilt viktig aspekt rör ersättningsprinciper. Olika uppbyggnad och sammansättning av lönesättning, förmåner och pensioner, styr de anställdas beteende mycket mer handfast än alla värdeord. Det är därför angeläget att både systemen för avtal och strukturen och nivån i ersättningsöverenskommelser är i samklang med de värderingar som organisationen gör anspråk på att omfatta.
Kommunikativa åtgärder inom och utom organisationen är säkerligen också mer effektiva än både uppförandekoder och värdegrunder för att genomsyra en organisation. Allt fler organisationer bygger ut system för att medarbetarna ska kunna dra uppmärksamheten till oegentligheter i verksamheten, så kallad whistleblowing. Men det ska mycket till innan någon går så långt, whistleblowing är i sig ett brott mot den grundläggande lojaliteten och solidariteten på en arbetsplats.
Vardagspratet kring både triviala situationer och exceptionella händelser betyder mer än etiska deklarationer. Det goda exemplet, liksom i ännu högre grad det dåliga, hos de äldre eller överordnade personerna i organisationen sätter märken, men utan den rätta tonen från toppen blir värdegrunden svaijig. Det goda exemplet över tid kan manifesteras genom historien. Storytelling har blivit ett begrepp inom marknadsföringen, att skapa en berättelse kring varan ökar attraktionen. Men historieberättande kan också vara ett sätt att hålla samman en organisation och att manifestera den inför omvärlden.[5] Att företagshistoria skrivits i samband med årsdagar eller jubiléer har förekommit så länge företagen har funnits och det fyller sin funktion. Nyligen har stora historiker bland annat om Kinnevik och om Sandvik publicerats. Jag bidrog själv till genren i fjol med en bok om de statliga spelföretagen.[6] Men vad som är nytt är den fortlöpande hanteringen av företagens historia som en del av deras identitetsbyggande på websidorna. Att kunna klicka på rutan Vår historia och där finna ett fylligt stoff, helst vetenskapligt dokumenterat och därmed legitimt, ger företagen en trovärdighet, inte minst på de fjärran marknader som globaliseringen numera erbjuder. Att med bild och text bevisa att bolaget funnits, verkat och åstadkommit resultat, överlevt och bidragit, bäddar för det förtroende bland intressenterna, som numera representerar en växande del av varje bolags tillgångar. Att med historiens hjälp visa att bolaget levt upp till sina värderingar är ovärderligt som plattform för ett trovärdigt CSR-engagemang.
[1] Det kan noteras, att de statliga företagen i Sverige, som ligger i framkant när det gäller CSR utvecklingen genom att de sedan flera år ska rapportera enligt GRI-standard (GRI står för Global Reporting Initiative, och är en slags standard för rapportering av så kallad icke-finansiell information, företrädesvis rörande miljö och människor i verksamheterna), nu avses ta nästa steg genom en tydligare målstyrning på CSR-området. Hur detta ska gå till kommer att redovisas av finansdepartementet under slutet av maj månad.
[2] kompletteras
[3] Porter & Kramer 2011 (kompletteras)
[4] Trollestad, Claes: Att leda värderingar – totalitarism eller humanism (Etikkollegiet; under utgivning)
[5] Om användning av olika aspekter av företagshistoria, se Schug, Alexander: History Marketing, Ekerlids förlag 2010. Se också Lönnborg, Mikael & Rytkönen, Paulina: Business History in Sweden, Gidlunds 2011, samt de internationella översikterna Amatori, Frank & Jones, Geoffrey: Business History around the World, Camebridge University Press 2003, samt Jones, Geoffrey & Zeitlin, Jonathan: The Oxford Handbook of Business History, Oxford University Press, 2008.
[6] Boken om Kinnevik är skriven av Bengt Carlsson och heter Tre familjer, ett företag. Boken om Sandvik är skriven av Ronald Fagerfjäll och heter The Sandvik Journey . De första 150 åren. Boken om de statliga spelföretagen heter Statens Spel och är utgiven av Atlantis förlag.
