Det finns inget självändamål med att lösa konflikter på jobbet. Om det finns arbetsrättslig grund eller om det påverkar verksamheten måste man agera som chef. Annars kan man strunta i det.

Text: Eva Brandsma

Det säger Jehoshua Kaufman, vd på Beteendemedicinskt Center i Malmö, en företagshälsovård med specialitet i konflikthantering. De allra flesta konflikter har sin grund i ett missförstånd. Det kan börja med att en medarbetare inte hälsar på en annan av olika skäl; den hade imma på glasögonen, den tänkte på annat, den var upptagen med morgonens gräl med partnern. Den som inte hälsats på känner sig sårad och tolkar handlingen som medveten och med ett ont uppsåt. En mothandling kan bli en dörr släppt i ansiktet, att själv inte hälsa, att resa sig demonstrativt från fikabordet när vederbörande sätter sig. Konflikten kan ganska snabbt trappas upp, utan att någon egentligen vet hur den startade.
Enligt Jehoshua Kaufman följer typiska arbetsplatskonflikter ofta ett givet mönster, antingen det är mellan två medarbetare eller mellan chef och en medarbetare.

Det är vanligt att medarbetaren kommer till chefen för att lufta sitt missnöje. Chefen lyssnar, både för att det ingår i rollen och ibland för att chefen vill vara omtyckt. Men att lyssna betyder inte att man deltar i negativt sladder.
– Chefen ska inte undervärdera den information den får, även när det är rent skvaller. Men den ska utvärdera om det är en arbetsrättslig fråga – som mobbning eller misskötsel – eller om det skadar verksamheten. Då måste chefen agera. Är det varken det ena eller det andra kan man låta det vara.
Ofta ger det inte så mycket att ”go between” två medarbetare som klagar på varandra. Det enda chefen får är två versioner.
– Om du som chef får ett klagomål på en medarbetare som du bör kolla upp, säg att du går till den person som klagomålet gäller. Om det inte reder ut sig, ta ett samtal med alla berörda.

När det gäller en konflikt mellan en medarbetare och chef handlar det ofta om att chefen varit otydlig och att rollerna för chefen och medarbetaren inte är tillräckligt klargjorda.
Chefens roll är att leda och fördela arbete, att stötta, ge feedback och följa upp. Medarbetarens roll är att utföra de arbetsgifter den är satt att göra, vara lojal med chefen och engagera sig i arbetet och den kan förvänta sig feedback från chefen. Det är inte ovanligt att medarbetaren inte vet vad chefen ska göra.

Jehoshuas erfarenhet är att chefer i allmänhet är väldigt bra på att själva lösa konflikter på arbetsplatsen. Men ibland går det inte och då kopplas en konflikthanterare in.

I samtal – med eller utan hjälp utifrån – gäller det att titta framåt, inte fördjupa sig i vad som har hänt och att man från båda håll ser fördelarna i att hitta ett fungerande samarbete.
Man upprättar ett tydligt kontrakt med de punkter man kommit fram till. Det kan handla om så triviala saker som att hälsa på varandra. Efter någon vecka följer man upp hur väl överenskommelsen efterlevts och vilka ansträngningar man själv gjort och vilka ansträngningar man sett den andra göra.
– Konflikter löser sig förvånansvärt ofta genom att prata med varandra.

När två medarbetare ska se framåt och hitta ett sätt att samarbeta ska chefen alltid vara med. Tillsammans målar de upp en gemensam bild, hur de ska bemöta kunder, att de hälsar, att de kommer i tid från rasten.
– Framtiden och vad som behövs göras är folk överens om. Dåtiden är folk aldrig överens om.
Därför ska man inte lockas att reda ut det som hänt. Bara titta framåt och hitta en gemensam plan för hur det ska fungera bättre. Allt ska vara nerskrivet. Vad var och en ska göra, vad målet är och delmålen.
Chefen ger feedback när den ser att de anstränger sig.
– Det här fungerar nästan allt. I de fall där jag är inblandad brukar vi ses högst tre gånger. Sedan är det klart.

Det är, menar Jehoshua Kaufman, alltid enklare att komma in utifrån och lösa konflikten.
– Då är det inte så svårt. Det är viktigt att ta befälet. De inblandade ångrar sig om de tappar kontrollen, blir arga eller gråter. Det handlar inte om att prata ut och reda ut, framtiden och verksamheten är i fokus.
– Detta är inte terapi.
Han har sett hur otroligt tärade det är för alla med konflikter. Det tar tid och kraft. En arbetsplats med 40 anställda där han anlitades uppskattade man att varje anställd ägnade en timme och dagen till konflikter.
– I pengar blev de runt en miljon. Man skulle kunna anställda två medarbetare till för de pengarna.


Två verkliga och typiska fall

Krock mellan medarbetare

På en vårdavdelning gick två vårdare och var arga på varandra. A fick gå oftare på ringningar från patienter. B tyckte att A satt för ofta och för länge i fikarummet. Båda klagade hos chefen som i sin tur försökte att prata med var och en. Det ledde bara till att chefen fick höra mer anklagelser och motanklagelser. De andra på vårdavdelningen tyckte att det var jobbigt och gick ifrån fikarummet när de båda började tjafsa. Det blev svårt med schemaläggning eftersom A och B inte kunde arbeta tillsammans. Nu hade de till och med haft gräl inför patienter. Båda var duktiga på var sitt håll och chefen ville ge dem en chans. Chefen bestämde sig för att ta hjälp.

Först pratade Jehoshua med de båda. Han lyssnade när de berättade sina versioner.
Sedan kallades de två och chefen till möte tillsammans. Chefen berättade vad konflikten ställde till med för arbetsgruppen, patienter och för chefen själv. Chefen talade också om hur ett bra samarbete skulle se ut. De två medarbetarna fick också berätta hur ett bra samarbete skulle se ut och hur de var och en skulle bidra till det.
Några punkter formulerades.

Hälsa på varandra
Hjälpas åt med svåra patienter
Kunna diskutera olika patientsituationer för att lösa dem.
Lyssna på varandra
Prata om annat än bara jobbet när man jobbar en helg tillsammans
Sköta sina fikaraster och hålla tider
Om det blir fel förklara varför och be om ursäkt.

De pratade också om vilka fördelar som fanns med ett bra samarbete; för patienterna (bättre omhändertagna och kommer ur sängen i tid), för verksamheten (stämningen bättre, fokus på rätt saker), för chefen (lättare att sätta schema) och för dem själva (roligare på jobbet) för kollegorna (trevligare och skönt att slippa deras klagomål).
Därefter placerade alla sig på en skala – där tio var att allt fungerade bra och noll där ingenting fungerade. Då låg på mellan tre och fem.
Var och en berättade vad som trots allt fungerar och och hur nästa steg skulle se ut så att det ska fungera bättre. De får ge exempel på vad de skulle göra annorlunda. Chefen skulle höra att de hälsade på varandra och se dem sitta i fikarummet. Chefen skulle ge positiv respons.
Överenskommelsen skrivs ner. Uppgift till nästa gång är att försöka anstränga sig för att komma ett steg framåt på skalan.
Nästa möte skulle de redogöra för vad de har gjort själv och vad de sett den andra göra..

Tre veckor senare är det dags för nästa träff. De har gått vidare flera steg.
De bekräftade varandra genom att berätta vad de såg den andra gjorde, som till exempel att komma i tid och svara när patienter ringer i klockan.

Efter tre möten var konflikten upplöst.


Krock mellan chef och medarbetare

Chefen på ett it-företag är missnöjd med en medarbetaren som slutat att engagera sig, drar sig undan och inte är så produktiv längre. Medarbetaren blir arg på chefen när de försöker prata om det, han är sårad för att han inte fick vara med i ett utvecklingsprojekt. Chefen har försökt i flera månader men samtalen låser sig. Det har fungerat förr, därför vill chefen försöka.
Jehoshua blir inkallad.

Första steget är att träffa dem en och en. Rollerna för chef och medarbetare behövde klarläggas.
Chefen ska leda fördela arbete, ge tydliga arbetsuppgifter, coacha, ge feedback och följa upp.
Medarbetaren ska utföra sina arbetsuppgifter, bidra till verksamheten, dela med sig av sin kunskap och vara engagerad.

Tillsammans fick de prata om hur de skulle vilja att det fungerade i framtiden, vad fördelarna var med ett bättre samarbete för var och en och för verksamheten.
Eftersom samarbetet hade fungerat tidigare fick de också berätta vad det var som var skillnaden mellan nu och då. I det här fallet var det alltså relevant att gå bakåt i tiden.
Båda fick placera sig på skala mellan ett och tio, där tio var en siffra där allt fungerade bra och noll där ingenting fungerade. Vad skulle behöva hända för att gå ett steg fram?

Medarbetaren pratade om tydliga arbetsuppgifter och att få mer feedback, egentligen mer närhet.

Chefen skulle vilja att medarbetaren pratade mer på möten, engagerade sig, berättade när något inte funkade. lyssnade på feedback och tog den till sig bättre.

Ett kontrakt med konkreta punkter skrevs. Uppgiften till nästa gång var att försöka och observera den andres försök.

Båda ansträngde sig – chefen gav mer feedback och medarbetaren blev mer aktiv på möten.

Konflikten löste sig men medarbetaren valde ändå att gå vidare .


Vanliga orsaker till konflikter:

Missförstånd
För lite att göra
För mycket stress
Fusioner – rädsla att bli utbytt
Luddiga arbetsuppgifter
Otydliga chefer
Oklara roller