I januari 2014 blev Kerstin Hesslefors Persson Lunds första kvinnliga domprost. Då hade hon nästan 30 år bakom sig som präst och hade under lång tid riktat in sig mot ledarskapsfrågor, läst arbetspsykologi och jobbat mycket med både sitt eget och andras ledarskap.
Som domprost i Lund fick hon inte bara ansvar för omkring 200 anställda, utan också uppdraget att leda ett stort förändringsarbete. Sju pastorat slogs samman till Lunds pastorat och Kerstin Hesslefors Persson ansvarade för att leda all verksamhet, genom att leda mellanchefer.
– Det var jätteroligt. Processen följde de mönster som brukar finnas i förändringsarbete, vissa gasade och andra bromsade. Jag mötte förtjusning men också motstånd. Det gjorde mig inte orolig, det är så det fungerar, säger Kerstin Hesslefors Persson.
Förändringsarbetet pågick under flera år och tidvis var det tungt. Kerstin Hesslefors Persson arbetade mycket med dem som ledde det administrativa arbetet som ekonomi, personal och fastighet. Att stödja de administrativa funktionerna var att indirekt stödja hela verksamheten, ansåg hon.
Men det var inte alla som förstod varför hon valde att arbeta så mycket med de stödfunktionerna.
– Under hela resan på tre år såg jag att en och annan tröttnade. Jag var också trött, men såg samtidigt att det vände.
I januari 2016 fick kyrkorådet – pastoratets styrelse – en ny ordförande. Ett drygt halvår senare, i september, upplevde Kerstin Hesslefors Persson en tydlig hint om att alla inte var nöjda med hennes arbete. Då hade hon precis dragit igång ett omfattande ledarskapsutvecklingsprogram för att stärka det gemensamma arbetet i ledningsgruppen.
– Jag märkte att det blev stumt och konstigt runt mig. Man brukar säga att det blåser kring någon, men i mitt fall blev det snarare stiltje, säger Kerstin Hesslefors Persson.
Ett par veckor senare stod det klart att hon och styrelseordföranden inte alls hade samma bild av hur den nya organisationen skulle fungera. Hon förstod snart att arbetsgivaren ville att hon skulle skriva på en frivillig överenskommelse om att sluta med omedelbar verkan.
Kerstin Hesslefors Persson hamnade i chock. Hon omdisponerade sin arbetstid så att hon kunde stanna hemma några dagar för att försöka tänka över situationen. Då upplevde hon att det blev ännu tystare. Från det att hon fick beskedet om överenskommelsen tills hon slutade var det ingen från arbetsplatsen som hörde av sig till henne, berättar hon.
– Det var ovärdigt, förfärligt. Ingen ringde och frågade hur jag hade det eller hur jag mådde.
Allt vändes upp och ner inom loppet av två veckor. Tidigare hade hon arbetat nära HR och de administrativa funktionerna och använt dem som stöd i sitt eget arbete. Nu hade man därifrån tagit fram underlaget för överenskommelsen om hennes avslut.
Vid de kommande förhandlingarna om överenskommelsen om att hon skulle sluta fick Kerstin Hesslefors Persson stöd av en facklig representant från Kyrkans akademikerförbund, som tidigare varit hennes motpart vid löneförhandlingar.
– Hon gjorde sitt bästa för att jag skulle få ett bra avtal. Men jag ville ju inte lämna mitt jobb.
Samtidigt ville Kerstin Hesslefors Persson inte göda konflikten. Att stanna kvar hade varit svårt. I förhandlingarna begärde hon bland annat att få chefshandledning av en extern konsult betald av arbetsgivaren. Det fick hon också, något hon är stolt och tacksam över i dag, nästan två år senare. Handledningen behövdes för att hon skulle kunna bearbeta och lära sig leva med konsekvenserna av den stora omställningen.
En chef som köps ut måste få stöd av arbetsgivaren, såväl praktiskt som juridiskt och psykosocialt, anser Kerstin Hesslefors Persson. Det bör finnas en plan och strategi för att hantera den psykosociala arbetsmiljön när någon form av kris uppstår – även för chefer som får gå.
– Jag hade önskat att det fanns personer som i sitt ansvar som arbetsgivare, kollegor eller HR hade lyft luren och frågat hur jag hade det. Gett medmänskligt stöd. Ställt frågan, hur mår du? Inte konstigare än så.
Det är en uppfattning som Charlotta Wikström, organisationskonsult på Stardust consulting och psykoterapeut, delar helhjärtat.
– Att isolera en person hemma är det värsta man kan göra. Man ska få in personen till arbetsplatsen, se till att den får internt stöd. Även om chefen sägs upp – lämna inte honom eller henne i sticket.
HR har ett medmänskligt ansvar att stötta chefer som får sluta, anser Charlotta Wikström. Det är dessutom viktigt för arbetsgivarens rykte.
– På företag där anställda tvingas hem så klipper man ofta all kontakt. Jag tycker HR ska ringa, visa stöd, erbjuda kristerapi. Även om det är chefen som gjort fel. Du har aldrig en aning om när du träffar personen igen. Chefsrollen är oerhört utsatt i dag, säger Charlotta Wikström.
HR ansvarar för att styra organisationskulturen åt rätt håll, menar hon. Kulturen betyder mer än regler och policys när en kris uppstår. Hur behandlar man varandra på arbetsplatsen?
– HR har en jätteviktig roll att med integritet främja goda beteenden och samtidigt visa att man inte tolererar dåliga beteenden.
För att uppnå en god organisationskultur krävs noggrannhet vid chefsrekrytering, enligt Charlotta Wikström, som tror att HR-funktionerna behöver arbeta mer strategiskt med frågan i framtiden. Men HR ska också stötta och utveckla de befintliga cheferna, och ge dem verktyg för att klara olika kriser och drev. Självkännedom är en faktor som bidrar till bättre förutsättningar för chefen att hantera svåra situationer.
– Ytterst är det chefens eget ansvar. Men jag tror HR måste hjälpa till att lägga upp en plan och process för hur man agerar vid exempelvis ett mediedrev, säger Charlotta Wikström.
Birgitta Björk, chefskonsult med lång ledarskapserfarenhet, har träffat många chefer i utsatta situationer. I sitt arbete stöttar hon chefer och organisationer som befinner sig i någon form av kris, och som i bland slutar med att chefen måste lämna sitt jobb.
I tuffa lägen där en chef hamnar i interna konflikter, utsätts för stark kritik eller råkar ut för ett mediedrev blir det lätt så att chefen känner ensamhet och förtvivlan, menar hon.
– Det är en sorgeprocess man går igenom, och som man behöver prata om. Att inte prata om det skapar skuld, skam och ångest. Man behöver någon som lyssnar och ger stöd, säger Birgitta Björk, som själv har erfarenhet av att ha lämnat en chefstjänst när situationen blev ohållbar.
Men det är inte HR-avdelningen som främst ska prata med en utsatt chef för att ge personligt stöd, anser Birgitta Björk. I stället är det bättre att HR hittar en extern part som kan stötta chefen, som företagshälsovården eller en annan konsult utifrån. I en krissituation behöver chefen träffa någon som inte är involverad i situationen på arbetsplatsen.
– HR-avdelningens roll är att stödja företagsledningen så att den agerar rätt och riktigt enligt alla lagar och regler som gäller. HR ska också se till att chefen som medarbetaren får personlig stöttning externt och vara behjälpliga med stöd i sakfrågor inom HR-området, säger Birgitta Björk.
HR måste balansera mellan att inte välja sida och att samtidigt företräda arbetsgivaren. Det säger Marie Hallander Larsson, i dag HR-direktör på Akademiska hus och tidigare HR-chef på Försäkringskassan.
– Man tjänar inte på att tycka synd om någon. HR måste stå upp för organisationens värden och värderingar, ta ansvar för helheten, säger Marie Hallander Larsson.
Som HR-representant måste man kunna säga till en chef om han eller hon är på fel bana. Har fel begåtts ska man inte ”jamsa med”, tycker Marie Hallander Larsson. Samtidigt ska man vara uppmärksam på om någon verkar må dåligt. Framför allt har HR en skyldighet att kommunicera med utsatta chefer. Chefer upplever ofta att de får för lite information, eftersom medarbetarna ofta utgår från att de vet mer än de vet.
HR ska hjälpa chefen att vrida och vända på vad som händer, och diskutera varför saker sker, enligt Marie Hallander Larsson. Bäst är om man i förväg kan planera för olika händelser där man vet att det finns en risk att människor blir upprörda, exempelvis omorganisationer.
– Där har HR en viktig roll att göra riskanalyser. Att reda ut vad som kan hända och om det går att förbereda chefen på något sätt, säger Marie Hallander Larsson.
Uppstår en ren mobbningssituation mot chefen på arbetsplatsen har HR i egenskap av arbetsgivarrepresentant en skyldighet att agera, precis som när vilken medarbetare som helst utsätts, påpekar Marie Hallander Larsson.
Hon är delvis kritisk mot det sätt många HR-avdelningar jobbat på de senaste åren. Mycket fokus har legat på digitalisering, system och struktur; mindre på att faktiskt möta medarbetarna på ett mänskligt plan.
– Det är mer fancy att gå på seminarium om digitalisering än om konflikthantering. Men ju mer teknik vi har desto mer måste vi balansera upp med mjukvara. HR ska vara bäst på människokunskap, säger Marie Hallander Larsson.
Hon betonar att arbetsgivaren och HR har ett ansvar att tydligt förklara vad som hänt även när en chef tvingas lämna arbetsplatsen. Fakta och ärlighet måste vara ledord.
– Förstår chefen inte varför den fått sluta så blir det jättesvårt att ta sig vidare sedan. HR ska säkerställa att chefen
har en tydlig bild av vad som hänt och varför.
Nu har det gått snart två år sedan Kerstin Hesslefors Persson fick lämna sin tjänst som domprost i Lund. Med stöd av chefshandledaren har hon hittat sätt att avsluta sin tid i Lund, trots att hon fick lämna sin tjänst abrupt. Hon har träffat förtroendevalda, anställda och ideella medarbetare vid flera tillfällen och hon avskedspredikade i Lunds domkyrka.
– Jag har haft intentionen att lämna med eftervärme och göra hedervärda avslut. Det har hjälpt mig.
Kerstin Hesslefors Persson förstår att det kan uppstå lojalitetskonflikter på en HR-avdelning. Ska de hjälpa sin högsta chef eller arbetsgivaren när det uppstår en konflikt?
– HR-personalen jobbar hårt i organisationsförändringar och de har nog inte alltid beredskap för att även chefen kan bli utsatt. Men ingen människa klarar sig ensam. Vi behöver alla stöd och medmänsklighet.
TEXT: EMMELI NILSSON
Det gäller om du får gå
De flesta chefer omfattas av lagen om anställningsskydd, Las, och kan sägas upp av personliga skäl eller arbetsbrist. Avsked kan bli aktuellt om en chef grovt åsidosatt sina skyldigheter gentemot arbetsgivaren.
Chefer som sägs upp på grund av arbetsbrist kan erbjudas stöd och särskilda program av exempelvis partsägda Trygghetsrådet, om arbetsgivaren har ett sådant avtal.
Arbetsgivare och chef kan också avsluta en anställning genom en frivillig, gemensam överenskommelse. Då kan ett avgångsvederlag betalas ut, ofta ett antal månadslöner. Parterna kan också komma överens om att arbetsgivaren ska betala coachning eller liknande åt chefen.
Chef i företagsledande ställning eller motsvarande omfattas inte av Las och oftast inte heller av kollektivavtal. Det gör att en uppsägning inte behöver vara sakligt grundad. Parterna förhåller sig i stället till det avtal de skrivit om exempelvis uppsägningstid och avgångsvederlag. Under uppsägningstiden har chefen rätt till de förmåner som ingår i anställningen, oavsett om hen är arbetsbefriad eller ej.
Två frågor till Margaretha Sandberg ...
före detta HR-chef i Sundbybergs stad och ordförande i Svensk chefsförening.
1) Om chefen vill ha stöd under en turbulent period där den får ta emot hård kritik – har HR skyldighet att ge det?
– På chefer ställer man extra höga krav. HR måste försöka reda ut vad som hänt. Det avgör om man ska stötta eller inte stötta chefen. Blir det en arbetsrättslig process måste man ta in externt stöd, då kan inte HR internt stötta. HR ska luta sig mot de regler och riktlinjer som finns.
2) Har HR någon skyldighet att hjälpa chefen vidare till nästa jobb?
– Nej, det finns ingen skyldighet. Men kommer man till en punkt där man är överens om att man ska skiljas åt kan arbetsgivaren exempelvis erbjuda någon form av chefscoachning.
TEXT: EMMELI NILSSON
*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF: erna.
