"Organisationer hävdar gärna att de är lite mer unika och äkta än andra", säger Linus Jonkman.
Foto: Johan Lilja
Företag älskar att prata om sina värderingar. De står på väggarna, i powerpoints och på karriärsidan.
Men vad händer när värdegrunden inte märks i vardagen? Value washing kallas det när det som sägs utåt inte stämmer med hur det faktiskt ser ut. Ett begrepp som få vill kännas vid men som många känner igen.
Linus Jonkman arbetar nära ledningsgrupper för att skapa kulturförändring som märks – i både engagemang och resultat. Som organisationsutvecklare och författare till tio böcker om psykologi, arbetsliv och gruppdynamik har han bra koll på de krafter som påverkar prestation och strategi i organisationer.
Är det så att företag gärna säger att de står för något – men glömmer det så fort det är dags för kvartalsrapport?
– Att siffror och resultat väger tyngre än kultur ser jag inte nödvändigtvis som ett problem. Många organisationer har ett ”kunden och marknaden först”-perspektiv. Det viktiga är att kulturen i så fall speglar det och – viktigast av allt – inte hymlar med det. Det är inte en prestationsinriktad och kärv kultur som är problemet. Problemet är när den faktiska kulturen är något annat än hur den beskrivs.
Är value washing en ny företeelse eller bara gammal hederlig dubbelmoral i annan design?
– Det är en ny företeelse så till vida att organisationer numera gärna använder sin kultur som en galjonsfigur för varumärket, och som främsta anledningen till att skriva på ett anställningskontrakt. Tidigare var kulturen ofta mer nedtonad, den var inget vi använde för att sälja in verksamheten. Men nu vill organisationer gärna hävda att de är lite mer unika och lite mer äkta än andra.
När en organisation lajvar sina värderingar brukar jag kalla det för plastkultur.
Linus Jonkman
Vad händer med engagemanget när värdeorden mer känns som dekoration än riktning?
– När något inte känns genuint så försvinner vårt engagemang direkt. Vi blir mer som robotar som bara utför exakt vad som står i rollbeskrivningen. Vi slutar vara den som då och då får snilleblixtar om jobbet när vi sitter på en klippa och grubblar i skärgården.
Varför är det så lätt att prata om värderingar, men så svårt att efterleva dem?
– Av samma anledning som det är lätt att säga att du ska springa ett maraton, men så mycket svårare att faktiskt göra det – det måste finnas motivation! Och den motivationen sätts i extremt hög utsträckning av ledande roller och av ledningsgruppen. Inte minst vd har en enorm effekt på efterlevnad. Om vd säger att ”vi ska vara kostnadsmedvetna” men själv äter vaktelägg till lunch, flyger business class och kör en fabriksny Porsche Cayenne som tjänstebil, då kommer inte kostnadsmedvetenhet att framstå som något vi på riktigt behöver bry oss om.
– Ju högre mandat en person har, desto bättre behöver denne vara på att leva enligt de värderingar som ska genomsyra bolaget. Sätt fel ledning i toppen på världens mest spirande företagskultur och de kan kortsluta den på tre dagar.
Hur märker man som medarbetare att värdegrunden inte riktigt sitter i väggarna?
– Det märks inte alltid direkt. Men genom observation över tid ser man att ord och handling inte matchar speciellt väl. Precis som man gör med människor. Finns det inga kopplingar mellan den kultur vi säger att vi vill ha och de faktiska prestationer vi utför kommer kulturen att förbli ett abstrakt spöke.
Om du fick ge value washing ett mer träffsäkert svenskt namn, vad skulle det heta?
– När en organisation lajvar sina värderingar brukar jag kalla det för plastkultur.
