Chefstidningens krönikör Alexander Löfgren
Foto: privat
Jag har framför allt dragit en viktig lärdom av att ha prövat mig fram i nästan 20 år inom verksamhetsutveckling – som forskare, i linjeroller och som konsult. Rätt metodik, kompetens och ledarskap behövs för att åstadkomma förändringar, men är inte alltid avgörande för att lyckas skapa varaktiga gemensamma resultat i en organisation. Skillnaden som alltid gör skillnaden är – samarbete. Det vill säga om vi lyckas etablera relevanta samarbetsformer som skapar mening och värde mellan människor här och nu, och som verkligen får fäste i en verksamhet över tid.
Men varför är det så svårt att samarbeta i förändring? En av många förklaringar är att vi ofta fokuserar på att utveckla för mycket samarbetsstruktur och för lite samarbetsskicklighet. Då försvårar vi i stället för att förenkla för samarbete.
Därför har jag genom åren alltmer börja tvivla på idén om förändringsledning. Själva begreppet förändringsledning har en inbyggd maktstruktur som innebär att det är några som ska förändra och några som ska förändras. Det riskerar att dra isär och passivisera en verksamhet genom åtskillnaden mellan de som leder och de som följer. Ett sådant tillvägagångssätt kan fungera i förändringar som fullt ut går att planera på förhand, där vi med noggrann metodik och disciplin kan fullfölja en mer eller mindre komplicerad process.
Jag har genom åren alltmer börja tvivla på idén om förändringsledning.
Alexander Löfgren
Men i mer komplexa förändringar som många verksamheter ofta befinner sig i har vi inte svaren på alla frågor innan vi sätter i gång, utan vi behöver använda oss av den kollektiva intelligensen i organisationen för att utforska och navigera längs framkomliga vägar tillsammans. Så ser verkligheten ut när vi exempelvis behöver ta oss an teknologiskiften, klimatomställningar och föränderliga konjunktur- och marknadsförutsättningar. Då krävs det att vi bygger ett hållbart engagemang och gemensamt ägarskap för en uthållig förändring som stannar kvar i organisationen. Att lyckas leda i förändring handlar därför allt oftare om att motivera människor att vilja delta i och välja att medverka till den gemensamma förflyttningen. Att vilja välja samarbete.
Så hur influerar vi varandra att samarbeta i förändring? Det är förmodligen inte genom ytterligare planer, policyer och processer. Det är mer sannolikt att det uppstår genom personer, perspektiv och partnerskap. Det behöver ske på naturliga arenor för meningsfullt samarbete som vi skapar tillsammans, där vi människor upplever att uppgiftens yttre motiv hänger ihop med vår inre motivation. Samarbetsarenor där vi bygger ägarskapet för den förändring vi vill och behöver uppnå. Det får vi inte att hända genom att vi reducerar oss till ledare och följare, utan genom att vi kommer till vår rätt i våra respektive roller och tillsammans är ”samarbetare” i den gemensamma uppgiften.
Alexander Löfgren
doktor i industriell ekonomi och organisation från KTH, tjänsteområdeschef på Influence AB, utvecklare av kollektiv intelligens i offentlig och privat sektor, författare av boken ”Smart samarbete” (2022)
