Det kan komma som en blixt från en klar himmel. En relation som tar slut, en gammal förälder som plötsligt insjuknar. Men det kan också pågå under flera år, utan att minska i styrka. Ofrivillig barnlöshet. Ett barn som inte går till skolan. Ett eget missbruk av spel,
alkohol, eller droger.
–Alla människor drabbas av kriser av något slag under livets gång. Och vi kan ju inte bara parkera dem och gå till jobbet som om ingenting har hänt, säger Erica Falkenström, forskare inom etik och ledarskap vid Institutet för framtidsstudier.
För chefen är det ofta både känslomässigt och praktiskt utmanande att hantera medarbetare som går igenom svåra saker privat. Men etiken kan ge chefen vägledning. Från ett etiskt perspektiv är målet att hitta ett sätt att förhålla sig och agera gott och rätt i förhållande till såväl medarbetare som till organisationen och omvärlden.
DET FÖRSTA MAN BÖR GÖRA, säger Erica Falkenström, är att vara lyhörd och ta reda på vad krisen handlar om. Om medarbetaren vill prata är det viktigt att skapa tid och erbjuda ett avskilt rum för att lyssna och bekräfta. Nästa steg är att bedöma vad arbetsgivaren kan erbjuda medarbetaren. Det kan vara samtalsstöd av någon utifrån, men också anpassning av arbetet i form av en möjlighet att tillfälligt byta arbetsuppgifter eller tillåtas att prestera mindre.
– Det är klart att det kan gå ut över det ekonomiska resultatet på kort sikt, men på lång sikt och i ett helhetsperspektiv är det bra också för arbetsgruppen och organisationen att ha etiskt ansvarsfulla chefer, säger Erica Falkenström. Många organisationer har därför också rutiner och stödfunktioner för detta.
Som chef är det lätt att tänka att det bästa för medarbetaren är att stanna hemma från jobbet. Men det är inte alls säkert.
– Låt säga att man har blivit övergiven. Eller att ens partner omkommit. Då kan arbetsplatsen ha en enorm betydelse. Det kanske är den viktigaste sociala arenan för den här människan.
Relationen mellan chef och medarbetare är ojämlik. Medarbetaren är i någon mån beroende av arbetsgivaren. Det gör att medarbetaren kanske inte vill berätta att hen lever mitt i en kris. Det är chefen skyldig att respektera. Med vissa undantag. Om det exempelvis finns goda skäl att tro att ens kollega eller medarbetare lever i en fysiskt eller psykiskt våldsam relation behöver man agera omedelbart, prata med personalavdelningen eller en överordnad chef och kanske göra en oros-anmälan.
– Om man misstänker att någon far illa och vid upprepade tillfällen ser saker som pekar i den riktningen ska man naturligtvis fråga. Inte insinuera och misstänkliggöra, utan fråga vad som har hänt och erbjuda hjälp. Har man för vana att hysa omsorg och se varandra som människor kan man alltid fråga hur någon mår. Om man har en infekterad relation kan det vara bättre att be personal-avdelningen om hjälp
SOM CHEF ÄR MAN OCKSÅ MEDMÄNNISKA och det är lätt att bli känslomässigt engagerad. Men Erica Falkenström varnar för att engagera sig alltför personligt i sina medarbetares problem.
– Många chefer vill gärna vara duktiga och betyda något för andra. Men chefen behöver se upp: Är det för min egen skull jag gör det här eller för min medarbetares bästa? Ibland kan man behöva ta ett steg tillbaka utan att för den skull vara otrevlig.
– Andra chefer engagerar sig tvärtom för lite. Varken påflugenhet eller likgiltighet är etiska ideal. Det gäller snarare att hitta en balans mellan engagemang och respekt för att hitta ett etiskt ansvarsfullt förhållningssätt.
Förutom det etiska perspektivet finns det juridiska. För som arbetsgivare och chef är du skyldig att anpassa arbetet till dina medarbetares behov, berättar Pia Schyberg, på Arbetsmiljöverket.
– Är man väldigt illa däran kanske det handlar om att gå till läkare och eventuellt bli sjukskriven. Men är det sagt att man ska kunna arbeta, då ska arbets-givaren anpassa. Det kan handla om att man inte är på topp under en period och behöver vissa förändringar. Till exempel att man anpassar arbetsuppgifter så att man inte behöver fronta kunder under en tid, justerar tempot, eller justerar arbetstidens förläggning.
Ramarna för arbetsgivarens ansvar regleras i arbetsmiljölagen och preciseras i Arbetsmiljöverkets föreskrifter om arbetsanpassning och rehabilitering. Men ytterst är det arbetsrätten som sätter gränserna för hur långt en anpassning bör gå, genom de rättsfall som har tagits upp i Arbetsdomstolen. Några sådana begränsningar är att man inte är skyldig att omorganisera eller skapa nya tjänster för att anpassa arbetet för en enskild medarbetare. Och en anpassning får inte heller gå ut över andra kollegors ohälsa.
– Man måste alltid riskbedöma. Sedan ska det förstås också vara en
proportionalitet mellan det man kan prestera och de arbetsinsatser arbets-givaren gör för att arbetsanpassa.
I ett alltmer digitalt, gränslöst arbetsliv, är det naturligt att privatlivet och arbetslivet alltmer flyter ihop. Vi kollar vår jobbmejl hemma, men kanske också den privata mejlen på jobbet. Den här flytande gränsen mellan privatliv och arbetsliv har forskaren Kristina Palm, tillsammans med två kollegor, studerat under de senaste åren.
– Vi har studerat hur människor separerar eller integrerar arbete och övrigt liv med digital teknik. Vi har också tittat på vilka känslor som är kopplade till de här aktiviteterna,
förklarar Kristina Palm.
FORSKARNA FANN att människor hanterar den nya gränslösheten på väldigt olika sätt. I sin studie identifierade de sju olika typer, på en skala mellan att helt hålla isär jobb och fritid och att låta de två arenorna gå sömlöst in i varandra. För de som i någon mån integrerar privatlivet med arbetslivet innebär det att både små och stora känslor, kriser och glädjeämnen från livet utanför arbetsplatsen kan dyka upp när som helst under arbetsdagen. Tankar på hemmet har förstås alltid kunnat spilla över på jobbet och vice versa. Skillnaden med dagens teknik är att det kan komma direkt och när som helst, genom ett samtal eller meddelande på mobilen.
Kristina Palm tror att chefer gör klokt i att ta med sig den kunskapen och inte rygga alltför mycket för att fråga sina medarbetare om vad som händer i det övriga livet.
– Chefer kanske behöver fråga i medarbetarsamtalet om det finns saker i privatlivet som påverkar arbetet. Helt enkelt för att skapa ett hälsosamt och hållbart arbetsliv. Det är ett sätt att bry sig om sina medarbetare. •
Tillsammans med chefen hittade
hon ett sätt att hantera livskrisen
Samtidigt som arbetsbelastningen på jobbet ökade försökte Emelie Ljungberg hantera sorgen över att kanske aldrig kunna få barn. Till slut gick det inte. Men efter att ha gått in i väggen hittade hon tillsammans med sin chef ett sätt att hantera jobbet trots livskrisen.
DET ÄR FÖRMIDDAG i ett regnigt Göteborg. På färgföretaget Jotuns huvudkontor i Västra Frölunda har marknadschef Ida Meyenberg Hall och hennes medarbetare Emelie Ljungberg just haft brandövning med resten av kontoret. Tillsammans utgör de halva Jotuns marknadsavdelning, ett sammansvetsat team, där Ida Meyenberg Hall både är chef och kollega.
När hon kom in som chef för ett år sedan var en av de första sakerna som hamnade på hennes bord Emelie Ljungbergs arbetssituation. Emelie och hennes sambo hade under flera år velat ha barn och redan avverkat flera försök med IVF. Under åren som gått hade hon kastats mellan hopp och förtvivlan, positiva besked och missfall.
– Emelie berättade för mig väldigt tidigt. Jag minns att vi satt i just det här rummet, säger Ida och tittar sig runt i konferensrummet. Jag hade bokat in ett introduktionssamtal när Emelie berättade om hennes försök att få barn och hur det påverkade henne. Att du har varit så öppen från början har varit en tacksam situation för mig, säger Ida och vänder sig till Emelie.
Men öppenheten var ingen självklarhet från början. När Emelie Ljungberg började på Jotun för fem år sedan sa hon inget om den resa hon och sambon genomgick.
– Från början hade jag bara en tidsbegränsad anställning och var nog rädd att bli förbisedd, att ses som någon som snart skulle bli gravid och försvinna. Samtidigt är det lite tabu att prata om ofrivillig barnlöshet. Och jag ville nog inte heller att mina kollegor skulle tycka synd om mig.
ISTÄLLET SMÖG HON med läkarbesöken och drog sig undan när hon och hennes sambo återigen fått ett ledsamt besked. Sorgen och oron tärde och tärde. Samtidigt var arbetet på Jotun stressigt och turbulent. Till slut gick det inte längre.
Emelie blev sjukskriven i fyra månader, kom tillbaka och fick jobba deltid som en del i rehabiliteringen. Men efter ett tag kom den dagen då hon skulle börja jobba heltid igen. Och Emelie Ljungberg kände nästan direkt att det var mer än vad hon orkade med, trots att hon på pappret var frisk nog att jobba.
– Jag tror inte att min arbetsgivare då förstod hur akut situationen var för mig. Ofrivillig barnlöshet blir ofta en utdragen livskris som pågår under många år. De såg nog på ytan att jag levererade det jag skulle. Men jag orkade inte arbeta heltid.
Emelie blev sjukskriven igen, den här gången i en månad. Hon orkade inte arbeta heltid, samtidigt varken ville eller orkade hon byta jobb. Men när Ida Meyenberg Hall kom in som chef blev det annorlunda.
– Jag tror på dialog. Och jag tänker att det är positivt att man alls vill jobba. Det finns en historik av ganska mycket sjukskrivningar på avdelningen, säger Ida Meyenberg Hall.
Emelie Ljungberg håller med.
– Det absolut viktigaste är att man kan ha en öppen dialog och att man upplever att chefen lyssnar. Det var det som var problemet första gången jag berättade om min situation, jag kände att jag inte blev lyssnad på. Sen förstår jag också att man inte kan tillmötesgå allt, men man behöver känna att chefen försöker så gott hen kan.
I dag arbetar Emelie Ljungberg 80 procent, med en tjänstledig dag i veckan. Det ger henne den möjlighet till återhämtning som gör att hon kan leverera de dagar hon är på jobbet. Huvudtanken på företaget är att man ska vara på plats på kontoret, men Emelie får också arbeta hemma de dagar som krävs.
ATT HJÄLPA EMELIE få ihop livet har varit givet för Ida som medmänniska. Men som chef har det också varit en balansgång mellan vad en medarbetare behöver och vad teamet klarar av utan att försaka sina mål.
– Och som medmänniska är det inget jag hellre vill än att Emelie ska få sitt privatliv att fungera och att hon lyckas med sin dröm. Men sen har jag ju också krav på mig att teamet ska leverera. Så det har inte alltid varit helt självklart att man ska kunna jobba 80 procent. Men jag vet att den här lösningen är för en begränsad tid och Emelie levererar väldigt bra när hon är här.
En sak som både Ida och Emelie är överens om är vikten av att ibland nöja sig med att göra ett tillräckligt bra jobb. Både som team och som enskild person. Man kan inte alltid prestera på topp i alla delar av livet samtidigt, ibland måste man kunna nöja sig med "good enough".
Text: Johanna Kvarnsell
Foto: Maria Steen
