I Jönköping, tio minuters promenadväg från Vätterns strand, ligger Jordbruksverkets huvudkontor. Här jobbar drygt hälften av myndighetens 1300 medarbetare. I de nyrenoverade lokalerna får keramikhönor i naturlig storlek och tavlor med olika landsbygdsmotiv illustrera en liten del av verksamhetsområdet.
För ja, verksamheten är bred och innefattar allt från jordbruk och fiskeri till landsbygdsutveckling. För tre år sedan sjösattes en ny strategisk plan för Jordbruksverket där ett av de viktigaste orden är ”helhetssyn”. Det är en utmaning för myndigheten att få alla medarbetare, oavsett uppdrag eller avdelning, att känna samhörighet med sin arbetsplats och med varandra. Ett av målen är att varje anställd ska känna till vilka befogenheter, lagar och regler som gäller för Jordbruksverket och känna ett ansvar för verksamheten som helhet. För att stärka vägen dit började man med cheferna.
– Vi skickade våra chefer på jättebra utbildningar redan innan vi skapade vårt eget chefsutvecklingsprogram, men vi ville ha mer utav ett Jordbruksverket-perspektiv. Vad innebär det att vara chef hos oss, vad är det som är specifikt för just Jordbruksverket? säger Annika Skrikas som är hr-strateg på myndigheten.
Sagt och gjort. Hon och personalchefen Anna Coreback sonderade terrängen. De tog del av forskning, hörde med myndigheter och företag hur de gjort och diskuterade med konsulter. Sedan bestämde de sig för att ta fram ett utvecklingsprogram i egen regi.
Programmet omfattar alla 70-talet chefer på myndigheten och sträcker sig över tre år. Det är uppdelat i fem moduler som fokuserar på olika områden, till exempel mål, styrning och coachande ledarskap. I dagsläget har man avverkat fyra av dem.
Under programmets gång har cheferna gått på föreläsningar, jobbat i mindre grupper och fått individuell coachning. De har också fått uppgifter där en var att göra en så kallad 360-gradersutvärdering då cheferna frågade sin egen chef och sina medarbetare om vilka sidor av sitt ledarskap de behöver utveckla. De har också ägnat sig åt rollspel, något som upplevts som bra men också ofta fått deltagarna att skruva på sig.
Coachningen av ledningsgrupperna har lett till både skratt och gråt.
– Det har behövts. Under mötena är man ofta stressad och har en agenda. Att prata om hur man tar beslut i gruppen är sådant som inte hinns med i vardagen, säger Anna Coreback.
Med programmet hoppas man uppnå flera saker. En är ovan nämnda helhetssyn. Eftersom alla chefer går utbildningarna tillsammans får de chans att träffas över avdelningsgränserna och lära sig om varandras områden. Det leder till erfarenhetsutbyte och ett större nätverk, något som cheferna själva har uttryckt önskemål om.
Man hoppas även uppnå tryggad kompetensförsörjning, en utmaning som blivit tydligare under programmet. Enligt Anna Coreback bör alla som vill vara attraktiva arbetsgivare jobba med att utveckla ledarskapet.
– För mig handlar kompetensförsörjningsfrågan mycket om ledarskapet. Goda ledare lockar till sig goda talanger. Vi är bra på de här sakerna, men man får inte sitta still, säger hon.
Ett ämne som har genomsyrat alla modulerna är förändringsledning. Jordbruksverkets verksamhet påverkas i hög grad av EU:s politik och den skiftar relativt mycket vart sjunde år, då unionens gemensamma jordbrukspolitik reformeras. När regelverken förändras påverkar det myndighetens stödsystem.
– Det gör att man behöver leda i ständig förändring här, säger Annika Skrikas.
– Jag tror i och för sig att chefer i alla organisationer måste lära sig att hantera frekventa förändringar. Mål är inte helt fasta, man förväntas alltid göra förbättringar, säger Anna Coreback.
Ytterligare ett syfte med programmet är att stärka chefernas identitet som ledare på just Jordbruksverket. Det ska vara tydligt vad ens roll här innebär. Man pratar mycket om myndighetens värderingar och ”anda”. Annika Skrikas och Anna Coreback vill att alla ska få en gemensam grund att stå på.
– Därför har vi till exempel varit noga med att de som håller i utbildningarna använder våra ord och begrepp. Vi säger inte utvecklingssamtal utan resultat- och utvecklingsdialog. Det hjälper om vi känner att vi pratar om samma sak, säger Annika Skrikas.
Vid upphandlingarna till chefsutvecklingsprogrammet intervjuade de två kollegorna personligen alla aktuella konsulter – inte bara aktörerna som skulle anlitas utan de personer som skulle leda utbildningarna. Avsikten var att säkerställa att de matchade Jordbruksverkets värderingar och hade rätt kompetens för myndighetens utmaningar.
– Vi har förstått att det är ett ovanligt tillvägagångssätt men det har definitivt varit en framgångsfaktor, säger Anna Coreback.
För att undvika att allt cheferna lär sig går in genom ena örat och ut genom det andra har kurserna lagts upp enligt ett ”tratt-system”. Inledningsvis pratar man övergripande om forskning och omvärldsbevakning. Sedan smalnas det ner till hur man gör på Jordbruksverket, för att till sist gå in på hur varje individuell chef jobbar. Värdet av modellen framkom under den första modulen, då man arbetade för mycket i stor grupp.
– Vi ville uppnå en större förståelse för vårt system, men dit känner vi inte riktigt att vi nådde. Jag hade velat fånga in fler och fått en annan skjuts i de här frågorna efteråt. Om vi skulle göra om det hade vi lagt upp det annorlunda, säger Annika Skrikas.
Nu när det bara återstår en femtedel av chefsutvecklingsprogrammet tycker de att förståelsen för hur myndigheten styrs har ökat. Tack vare det kommer man längre när man jobbar med verksamhetsplanering. Det går också snabbare att komma in som ny chef när det finns etablerade nätverk.
– Jag är väldigt stolt över att jobba på Jordbruksverket och det har nog vuxit fram under den här tiden. Vi jobbar med frågor som berör samhället, nu och i framtiden. När man pratar med chefer för olika verksamheter får man den breda bilden av allt vi gör. Det skapar ett kitt, säger Annika Skrikas.
TEXT: KARIN PERSSON
Läs mer Röster om chefsprogrammet
*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.
