Att komma in i Fryshuset i Norra Hammarbyhamnen i Stockholm är som att komma in i en blandning av ungdomsgård, skola och idrottshall. Och då är det bara en liten del av vad Fryshuset gör som är synligt. Utöver basketen, skolan, skejthallen, och konsertscenen finns en mängd olika verksamheter – bland de mer kända är kanske deras avhopparverksamhet för före detta nazister eller Lugna gatan, som stödjer unga i socialt utsatta områden.
Johan Oljeqvist tog över vd-skapet för Fryshuset efter grundaren Anders Carlberg 2010. Han tar emot oss i entrén i den stora byggnaden dit Fryshuset flyttade 1997, efter att ha verkat 13 år i ett före detta fryslager. Väggarna är fulla av affischer på band som har spelat här genom åren, några ungdomar förbereder sig för en basketlektion och i kaféet stannar Johan Oljeqvist till för att prata med en medarbetare om ett pågående projekt. Det är en utbildning för nya politiker i självkänsla och självinsikt. Tanken är att de ska mötas över partigränserna och samtala långt från de politiska debatterna.
Unga gör, vuxna möjliggör – så lyder Fryshusets motto. Och kanske kan man översätta det till Johan Oljeqvists ledarskap: medarbetare gör, chefer möjliggör.
– Ja, raka motsatsen till den auktoritära chefen är den som bara står där. När jag har varit ny chef på en arbetsplats har folk först blivit irriterade på mig för de tycker att jag inte ger svar. Man kommer till sin chef för att få svar på frågor, men jag vill helst inte ge dem det, säger Johan Oljeqvist.
Han förklarar att det oftast blir bättre om den som har bäst koll också löser problemet. Den personen har förmodligen lagt ned mer tid på att fundera kring problemet och vet bättre vad som behövs.
– Det har alltid skapat frustration när jag har kommit till nya platser. Men efter ett tag brukar det resultera i att folk löser saker själva, de tar mer ansvar. De flesta är mer kapabla än vad de tror.
I dag är Fryshuset en organisation med 600 medarbetare och en rad olika verksamheter i Sverige och även i Danmark.
– Det som är häftigt är att när vi nyligen öppnade ett nytt fryshus så var det redan efter några veckor uppenbart att det var just ett fryshus, trots att all personal var nyrekryterad.
Hemligheten sitter i en djupt inarbetad värdegrund menar han. Under intervjun kommer Johan Oljeqvist flera gånger tillbaka till just det. Värdegrundsstyrning ska inte vara formuleringar på ett papper utan handlar om att kunna agera snabbt. Den som har sina värderingar klart för sig kan också fatta snabba beslut utan att vackla. Själv säger han sig ha haft samma grundvärderingar sedan han var elva år. Han bestämde sig redan då för att inte vara rädd och för att göra det han tyckte var rättvist.
Men finns rättvisa då?
– Det beror på hur man definierar rättvisa. Utifrån vårt perspektiv här – nej! Föds du i Angered eller Rinkeby så har du inte samma förutsättningar som jag har haft. Men rättvisa i form av respekt människor emellan och att vara ärlig finns. Hederlighet helt enkelt.
Hur yttrar sig dina värderingar i ditt ledarskap?
– Det är konsekvenser av handlande. Jag vill våga göra det som är viktigt och som behövs. Och det bottnar i en övertygelse om vad som är rätt och fel. Jag tar tag i de saker som är viktiga. Organisationer och företag handlar om människor. Vi bygger metoder, verksamheter och skapar varumärken, men det är alltid människorna som är grejen.
Johan Oljeqvists väg till vd-posten har varit krokig. Precis som de flesta andra chefer säger han att det inte har varit en målmedveten plan som har tagit honom dit han är i dag. Han har aldrig drömt om bli chef, men drivs av att tillsammans med många andra kunna åstadkomma förändring. En ledartyp har han ändå alltid varit.
Studier i internationella relationer, plutonsbefäl under värnplikten, stationsgruppchef under FN-tjänstgöring i Libanon och bartender och driftansvarig för en konstbar i Portugal är några av de saker han hann med innan han kom till Myrorna. Där arbetade han först extra på olika positioner, blev efter sina studier produktionschef och så småningom vd.
Att ta steget upp och bli chef över sina tidigare kollegor är bland det svåraste han har gjort. Inte minst när han dessutom i grunden ville förändra verksamheten och få den att återgå till dess kärna – från att ha drivits med detaljhandelsfokus under många år till huvudfokus på att leda och utveckla människor.
– Att ändra hela ledningsstrukturen var jobbigt och jag var rätt ensam i det initialt. Under mina år som vd anställdes nya personer på 70 procent av alla chefstjänster. I efterhand var det absolut rätt, men det var tufft.
Under rekryteringsprocessen till vd-tjänsten på Fryshuset var det flera som avrådde honom från att tacka ja till jobbet. Anders Carlberg, som grundat Fryshuset, var en stark ledare som dessutom skulle arbeta kvar inom organisationen.
– Jag blev uppringd av folk som sa att det är ett självmordsuppdrag, att Anders aldrig skulle släppa taget och inte skulle låta mig bestämma någonting. Men det gjorde han dag ett.
Johan Oljeqvist berättar hur han fått arbeta med att inte ta efter Anders Carlbergs mer styrande och predikande ledarskap. Det fungerade bra för Carlberg, han var en riktig missionär, och det passade bra när Fryshuset var en mindre organisation. Men i takt med att Fryshuset har vuxit har organisationen blivit allt mindre hierarkisk, men mer strukturerad. Att vara vd för Fryshuset med alla dess verksamheter och affärsmodeller är mer som att vara konstnärlig ledare, precis som Anders Carlberg förklarade när han lämnade över rodret.
Ledarskapet Johan Oljeqvist tycker sig ha hittat rätt i bygger på att jobba med signaler som medarbetarna tar till sig och anpassar sin verksamhet efter. Det handlar om att få med sig människor, att få dem motiverade och att de tror på det du vill. Ett strategimöte på Fryshuset kan bestå av 70 personer.
– Finns all kunskap i rummet behöver man inte gå ut och göra analyser. Då kan man göra saker snabbt. Vi har inte tid att vara alltför hierarkiska, vi jobbar med unga.
På samma sätt som hans bristande vilja att kontrollera sina medarbetare är en av hans styrkor som ledare är det också en av hans svagheter, tror han. En annan är att han är dålig på att fira framgångar. När något har lyckats vill han genast vidare till nästa grej. Men han har med åren insett att det kan vara mycket viktigt för andra att faktiskt få stanna upp och få bekräftelse när de har gjort ett bra jobb.
Något annat han har lärt sig genom åren är att fira sina fördomar.
– Vi har alla fördomar som begränsar oss. De flesta av oss förtränger våra fördomar för att vi skäms eller för att de är så integrerade med dem vi är. Men när de kommer fram och man tänker att ”oj, kolla här, vad intressant” och gullar lite med dem, skrattar åt sig själv, så är det betydligt lättare att göra sig av med dem.
Att vara ledare i dag ställer större krav på att förhålla sig till omvärlden. Företag förväntas till exempel ta socialt ansvar och ansvar för miljön. Ingen kan verka i en egen bubbla. Fryshuset har samarbeten med många företag och organisationer och Johan Oljeqvist ser en positiv utveckling där företagsledare vill ta allt mer ansvar.
– Vissa säger att det krävs att vi tar mer ansvar i dag, jag säger att vi tillåts att ta mer ansvar. Det är kanske svårare att vara ledare nu än för 20 år sedan, men jag tror också att det gör det roligare och mer i linje med vad som är mänskligt. De mjuka värdena får ta plats och räknas mer. Jag möter hela tiden genuina människor som inte spelar en chefsroll utan är ansvarstagande ledare. Och den yngre generationen är ännu bättre, än mer i takt med sig själva.
TEXT: SALLY HENRIKSSON
*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.
