Att planera en verksamhet är en relativt enkel händelse. Men att realisera planen såsom vi från början planerade är desto svårare. Varför?
Text: Sören Augustinsson, filosofie doktor Arbetsvetenskap
Universitetslektor i sociologi med inriktning arbetslivet
Kursansvarig Skolledarskap Rektorsprogrammet Linnéuniversitet
Ulf Ericsson
filosofie doktor Industriel arbetsvetenskap
Universitetslektor i psykologi med inriktning mot arbetslivet och lärande vid högskolan i Kristianstad
Om det varit enkelt att realisera en verksamhetsplanering hade vi bara kunnat gå in i närmaste affär och köpt oss boken ”Verksamhetplaneringens tio budord” för 250 kr. Fixat och klart! Parallellen kan dras till chefskap och ledarskap. Om det varit så lätt att det bara är att följa en viss modell hade vi inte heller behövt betala höga löner till chefer. Emellertid, vårt budskap är att praktiken i organisationer är oftast komplex, vilket frekvent förbises inte minst vid verksamhetsplanering av olika slag. När verksamheten är planerad anses ideligen att det bara är att genomföra enligt plan och följa denna med dess väl ofta väl avgränsade och objektiva smarta mål. Helt moderiktigt enligt den överrationella syn på planering som ibland torgförs (verksamhetsplanering typ ”supply chain management” inkluderar vi inte här, även om det i många fall även gäller för sådana typer av planeringar). Utifrån en överrationell syn finns en rad olika modeller för hur en verksamhetsplanering ska gå till. Dock, det är viktigt att som chef fundera över vilken grundsyn som ligger bakom en viss utformning av verksamhetstyrning. Syftet är att komma åt om en viss modell överensstämmer med hur din egen verksamhet faktiskt är ordnad och ser ut. Ta exempelvis en rektor. Han eller hon gör en massa saker varje dag som på förhand inte är möjligt att planera för. Även om det finns saker som är planerbara, både i detalj och på längre sikt är till avgörande delar av vad en rektor gör under en arbetsdag i detalj och i hög grad orsakade av överraskningsmoment i större eller mindre grad. Vilken verksamhetsstyrning fungerar för en skola? Om den är privat? Om den är kommunal? Om du är chef på McDonalds, vilken verksamhetsplanering fungerar då bäst? Är det samma som en skola eller i sjukvården typ en medicinavdelning?
Det är viktigt som chef att inte fastna i vackra modeller om hur man önskar verksamheten borde se ut, utan hur den faktiskt tar sig uttryck i vardagens görande. Sen kan vi planera med dessa förutsättningar. Alltför ofta stämmer verksamhetsplaneringsmodellerna inte överens med komplexiteten i den praktik som man är chef över. Om du är chef i en komplex verksamhet vill vi höja ett varningens finger för modeller som framställer planering av en verksamhet som ett skrivbords- och analysarbete som sedan bara ska omsättas med tydliga mål och planering.
Vi argumenterar för, utifrån vår forskning, att kännedom om sin egen verksamhets karaktär måste föregå hur man lägger upp sin verksamhetsplanering och dess innehåll. För att få ett stöd för en sådan analys av sin egen verksamhet som stöd för effektiv planering använder vi två huvudbegrepp vid verksamhetsplanering; komplexitet och meningskapande. Två viktiga organisationsforskare inom dessa områden är Ralph Stacey och Karl Weick som visar i deras mångåriga forskning att dessa två begrepp är för chefer två kraftfulla verktyg för att utveckla en verksamhetsplanering som också fungerar i praktiken.
Vi ska titta närmre på något översiktliga definitioner av dessa verktyg och sedan avslutningsvis peka på betydelsen för verksamhetsplanering.
Vad är en komplex verksamhet?
Ett säkert kännetecken för om din verksamhet är komplex, eller inte, är om det är möjligt att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj och på längre sikt. Om du kan förutsäga vad som kommer att hända i detalj och på längre sikt är verksamheten inte komplex. Då fungerar en överrationell verksamhetsplaneringsmodell som ofta torgförs som ett planeringsinstrument som föreskriver detaljerade mål och detaljerade handlingar. Men hur många är chefer i en sådan verksamhet? Vi har bland annat studerat rektorer och chefer i vården där verksamheterna i mycket hög grad får anses som komplexa. Ständigt dyker det upp nya saker och händelser som måste hanteras i situationen. Uttryckligen hör vi också ofta om sådana händelser att; ”till nästa gång ska vi komma ihåg att…”. Men exakt samma sak händer inte igen, utan nya saker dyker på arenan, så fortsätter det år efter år. Skickliga chefer lär sig att hantera sin vardag genom att i situationen använda sina erfarenheter och fatta kloka beslut. Den skicklige schackspelaren är en analogi som exemplifierar vad vi menar. Han/hon går in som spelare med en strategi som dock ständigt måste anpassas till motståndarens strategier och drag. Likheter/skillnader till vardagen i organisationen och dess relationer till omgivningen som kunder, elever och patienter?
Vidare är det komplexa svårt, om än inte omöjligt, att beskriva i dess helhet utifrån detaljerna. Orsaken är att relationen mellan detaljerna hela tiden förändras. Så i det komplexa behöver fokus läggas på att förstå relationer mellan olika delar. Det är dessa relationer som skapar resultaten (se schackspelarens relationer till motståndaren). Däremot något som är komplicerat kan beskrivas i dess helhet utifrån dess små detaljer. Dessa detaljer kan då också planeras och styras genom mål. I dagarna har olika rapporter kommit om att landstingets köer för förstahandsbesökande har minskats. Men andra effekter tycks också ha uppstått. Det har visat sig att målet med ”kö-miljarden för att minska köer i sjukvården” har drabbat de som har behov av andragångsbesök. Kö-miljarden från staten har alltså satt fokus på de som köar för sjukvård. Däremot återbesök omfattats inte. Detta har lett till att landsting har prioriterat ner återbesök för att få del av miljarden. Ett annat ofta liknande exempel på detaljmålstyrning som nämns är alkotester polisen gör i trafiken. Poliser har, åtminstone tidigare, prioriterat kontroller och platser där så få som möjligt har alkohol i kroppen och att så många bilister som möjligt på kort tid ska kunna göra alkoholtestet. Allt för att uppnå målen. Detta ger goda signaler uppåt i organisationen, men är det effektivt? Sjukvården och polisen är bara två exempel på hur verksamhetsplanering/styrning med detaljerade mål i en komplex verksamhet kan få andra negativa konsekvenser än de som var avsedda. Kostnadseffektiviteten blir då låg. Ett annat exempel på komplexitet hämtar vi från naturen och väder. När det råder hög grad av turbulens mellan lågtryck och högtryck kan vädret inte förutses i dess detaljer och på längre sikt. Vi anklagar ofta metrologerna för dåliga prognoser. Men så är det inte. Det är relationerna mellan detaljerna i ett vädersystem som bestämmer resultatet. Därför går det inte, åtminstone inte på längre sikt och i detalj, förutspå exakt väder speciellt när det här hög grad av turbulens. I många organisationer har vi således det oförutsedda tillsammans med det förutsedda, sida vid sida. Det är komplexitet som vi har att hantera i verksamhetsplaneringens genomförande.
Sensemaking och verksamhetsplanering
Mot bakgrund av ovanstående, ska vi då sluta med att planera? Ska vi överge vår påverkansmöjlighet för yttre omständigheter och därmed endast sträva efter att bli riktigt slipade ”anpassare”. Nej, det är inte riktigt så vi menar. Självfallet är människan i behov av att planera, formulera teorier och fiktiva kartor över hur världen fungerar och i framtiden kommer att fungera. Det är förmodligen en förutsättning för handling. En ofta använd anekdot inom det organisationsteoretiska fältet är Karl Weicks korta berättelse om soldaterna som gått vilse i alperna. Vi tyckte att den gjorde sig lämplig även här.
I ett bitande och kallt Alperna hade den mindre militära enheten vandrat och sökt efter sitt läger. Befälhavaren och de övriga soldaterna, som befann sig i lägret hade börjat frukta det värsta. Och just när hoppet började lämna, kom den lilla enheten instapplande. De hade mot alla odds funnit vägen tillbaka till lägret. Befälhavaren lyssnade noga till deras redogörelse för vad som hade hänt. ”Vi var både vilsna och trötta, vi kom till ett läge där vi förberedde oss för döden. Men så fann vi en gammal karta i en av våra byxfickor. Ett tillfälligt lugn spred sig i gruppen. Det var dock fortfarande snöstorm, så vi bestämde oss för att slå läger. Med detsamma snöstormen hade lagt sig började vi bestämma kurs och orientera efter kartan. Och nu är vi äntligen här!” Efter att ha lyssnat tog befälhavaren den gamla kartan och betraktade den först nyfiket och därefter med stor förvåning. Kartan var över Pyrenéerna. (Fritt efter Weick, 2003)
Det går såklart inte att likställa att vara chef med att vara vilse i Alperna. Inte fullt ut i alla fall. Men sensmoralen kan översättas till den arbetsorganisatoriska världen. Kartan var felaktig, men fyllde ändå ett centralt behov. Behovet av - just precis - en karta, referenspunkter i turbulensen, något som kan utgöra en scen att agera på. Kartan gav, för soldaterna hopp och ett visst mått av mening i kaoset. Och utifrån antagandet om att praktiken är komplex, till viss del oförutsägbar och oordnad, framträder också behovet av en karta som ger mening i chefens kaos. Sensemaking börjar i kaos, påstår Karl Weick. Ibland översätts begreppet sensemaking med meningsskapande, vi vill här behålla det engelska sensemaking. I den komplexa praktik som vi tidigare hävdade var mer regel än undantag, strävar individerna efter att förstå, att skapa en struktur av de flöden av intryck som möter henne. Intrycken måste ordnas, etiketteras och ”mappas”. Det är alltså denna process vi vill lyfta fram, dvs. hur individer begripliggör ”bruset” och ger upplevelser och händelser mening som innebär att man utvecklar en kostnadseffektiv beredskap för att hantera nya situationer som uppstår.
I komplexa verksamheter kan inte heller individen vara ensam i sin strävan efter att begripliggöra ett sammanhang, hon är i behov av andra, kanske först och främst sina kollegor och chefer. Förutsättningar måste ges för att konstruera en fiktiv karta, dvs. förutsättningar måste ges för att byta bilder om vad som händer i verksamheten och hur uppdraget kan definieras. I verksamhetsplanering måste det således även finnas utrymme för en pågående förhandling om allt det som inte går att planeras för, om dess betydelse och innebörd. Vad detta är vet vi inte på förhand.
Slutsats
Alla boxare har en plan när de går upp i ringen, men bara fram till första smällen. Sedan gäller det strategiskt och skickligt möta motståndaren. Precis som Weick framhåller måste vi ha en karta för att orientera oss i komplexa sammanhang. Verksamhetsplanering, i dess olika former, kan vara en sådan karta. Emellertid, detta förutsätter att chefer är medvetna om den komplexa verksamheten man är en del av. Vissa saker är återkommande. Dessa ska vi planera för. Men vi måste också planera för att hantera skickligt det oförutsedda som också ständigt drabbar oss. Kom ihåg att komplexitet måste mötas med komplexitet!
Litteratur:
Stacey, R. 2003. Stategic Management and Organisational Dynamics. The Challenge of Complexity. Harlow: Prentice Hall.
Sutcliffe, K. & Wieck, K. 2007. Managing the Unexpected. San Francisco: John Wiley & Sons
Weick, K. 2003. Making sense of the organization. Oxford: Blackwell Publishers Ltd.
