Trend: delat ledarskap
Begreppet delat ledarskap kan betyda både uppdelat och gemensamt. Det finns många sätt att dela ett chefsuppdrag, huvudsaken är att de som delar har kommit fram till det gemensamt. Så många som 40 procent delar, på eller annat sätt.
Texter: Jane Bergstedt
1 + 1 kan bli 3. Det kan vara fantastiskt, men det kan också fungera mindre bra. Det är ingen självklarhet och går inte av sig självt, var som helst eller med vem som helst. Å andra sidan är det inte heller självklart att chefen alltid ska vara en enda person.
– Myten om den ensamma starka ledaren tas för given, säger forskaren Marianne Döös, Stockholms universitet, som tillsammans med kollegan Lena Wilhelmson började titta på fenomenet delat ledarskap i slutet av 90-talet.
Förra året gav de ut boken Chefer i samarbete – om delat och utvecklande ledarskap (Liber) tillsammans med Tomas Backström, Mälardalens högskola. Där pekar de på att delat ledarskap ligger tiden, i takt med att kraven och komplexiteten ökar.
Ensam är inte längre stark. Att dela bördorna är ofta en bra lösning, inte minst för mellanchefer som har en tuff arbetssituation. Där finns det verkligen fog för samarbete, menar Marianne Döös.
– Ett bollplank inför svåra beslut, någon att vrida och vända på frågorna med, är det många chefer som vill ha och behöver. Det blir roligare, effektivare, mindre slitsamt och bättre tillgänglighet för medarbetarna, men kräver prestigelöshet, förtroende och gemensamma värderingar.
Självklart finns det också fallgropar, exempelvis risk för otydlighet. När delat ledarskap införs bör organisationen se till att sprida information och kunskap. En oinsatt omgivning kan sätta käppar i hjulet, menar författarna.
– Chefer som delar måste vara lite på sin vakt eftersom medarbetare kan försöka sätta dem på det hala och spela ut dem mot varandra. Samtidigt kan ett delande chefspar bli väldigt starka, vilket kan göra dem lite mindre mottagliga för medarbetarnas idéer och de kan upplevas som ett hot av en överställd chef.
– Delat ledarskap kan vara recept för framtidens sjukvård, påpekar forskaren Soki Choi, Karolinska Institutet, som nyligen doktorerat på fusionen mellan Karolinska sjukhuset i Solna och Huddinge Universitetssjukhus.
Där kom två klinikchefer från var sitt sjukhus överens om att leda en hopslagen klinik. Dessutom medverkade en informell ledare, en professor på kliniken med respekt och förtroende hos läkarna, så de var i själva verket tre ledare som rodde den svåra integrationen i hamn på kort tid.
Soki Choi var med och startade it-företaget Blue Factory i början av 2000-talet och blev en av de unga ledarsymbolerna under it-eran.
– Vi var fyra grundare som jobbade i ett chefsteam, men jag fick vd-rollen och blev därmed den som syntes mest. Det är ofta media som vill ha en person att fokusera på. Så delat ledarskap är nog mer vanligt i praktiken än många tror, säger hon.
Hon ser det som en sund och naturlig utveckling i en allt mer komplex värld att allt fler vågar välja att dela ledarskap. Ett modernt sätt att leda och ett sätt att fördela riskerna, allt står inte och faller med en person. Bland annat pekar hon på Miljöpartiets språkrör, där en av varje kön får fler väljare att känna igen sig.
– Forskning visar att effektivt ledarskap i professionella organisationer i dag mer liknar vad en klassisk facilitator gör, att stötta och skapa förutsättningar för medarbetarna. Det auktoritära ledarskapet passar då mindre bra exempelvis i offentlig sjukvård.
41 procent delar ledarskap, kom Marianne Döös och hennes kollegor fram till i sin forskning. Och det är lika vanligt i privat och offentlig sektor som bland män och kvinnor. Något fler män delar, men så är männen fortfarande i majoritet bland chefer.
Rättsläget sätter inte heller käppar i hjulet. Det visar Sören Ömans rapport från 2005 Juridiska aspekter på samledarskap. Det är i princip bara befattningarna vd och gd som enligt lag inte kan delas, där ska det alltid finnas en person att ställa till svars. Men i organisationer i övrigt finns mestadels inga hinder.
Två chefer kostar dubbelt, används också som argument emot delat ledarskap. Men inte heller det stämmer med automatik, ofta handlar det om att uppgradera en kvalificerad medarbetare som redan finns i organisationen. Och ibland får chefer som delar fler och större områden att leda och åstadkommer dessutom bättre resultat.
– Ledarskap i dag handlar mer om att skapa organisatoriska förutsättningar för medarbetarnas jobb. Cheferna behöver inse att de leder en arbetsprocess som också inbegriper lärande för att verksamheten ska bli väl utförd, det så kallade pedagogiska ledarskapet, säger Marianne Döös.
– Det kan behövas lite annorlunda förebilder också för att locka unga människor att bli chefer. Att det inte bara finns ett sätt, att man kan jobba i team också som chef, kommenterar Marianne Döös.
För många kan delat ledarskap vara en väg för att orka fortsätta som chef, att få tillbaka lusten och viljan. Och det behöver inte betyda att man ska dela för alltid. Det är viktigt att organisationen har beredskap även för avslut.
– Allt har ett slut, det gäller både delat ledarskap och chefskap.
Enligt forskningen går det lika bra att gå in i ett samledarskap med många chefsår bakom sig, som att gå in i sitt första chefsjobb tillsammans med någon annan. Ett chefspar kan tillfälligtvis skaffa sig en utomstående coach likaväl som en ensam chef. Ofta coachar de varandra i sin gemensamma ledarskapsrelation.
Delat ledarskap kräver öppenhet, att våga visa både sina styrkor och svagheter för varandra, i med- och motgång. Att leda tillsammans tvingar fram kritisk reflektion och ifrågasättande, vilket leder till utveckling, både för verksamheten och för de chefer som delar.
Marianne Döös pekar på att det kan finnas kulturer där delat ledarskap passar mindre bra, där medarbetarna putsar på sina egna stjärnor och den individuella karriären är viktigare än samarbete.
Olikheterna berikar
Namn: Gunilla Larsson.
Ålder: 53 år.
Familj: Man och två barn i tonåren.
Namn: Sverker Andersson.
Ålder: 46 år.
Familj: Fru och fyra barn.
Arbetsterapeuten Gunilla Larsson och sjukgymnasten Sverker Andersson samleder sedan ett och ett halvt år Rehab Lidköping med omkring 45 anställda. Hon har varit chef i många år för den här verksamheten, han rekryterades in för att dela och det är hans första chefsjobb.
Olika förutsättningar, men de är båda mycket nöjda med utfallet.
– Vi är ganska olika, men det tycker jag har berikat oss. Det ska man inte vara rädd för, säger Sverker Andersson.
– Jag hade gjort mitt som ensam chef, det är tufft och svårt vara en närvarande chef, inte minst eftersom vi har verksamheter på många olika ställen. Det här innebar en nytändning, säger Gunilla Larsson.
Visst fanns det farhågor kring det faktum att en jobbat länge och en var ny, men Sverker var först runt i verksamheten under en månad för att träffa medarbetarna och de satte av mycket tid för att prata sig samman. Sedan hade de en kick-off med alla medarbetare och berättade hur de tänkte jobba.
Grundvärderingarna stämde, det hade de pratat om redan första gången de sågs. Och de såg till att träffa ett par coacher för att prata igenom sina tankar efter någon månad. De har sedan träffat dem en gång till.
– Vi bestämde oss för samledarskap, att leda tillsammans så mycket som möjligt. Medarbetarna delades upp i bokstavsordning, vi tyckte det var bättre än efter yrkesgrupper eller områden. Vi tyckte inte heller att medarbetarna skulle få välja, säger Gunilla Larsson.
Hon framhåller humor som ett bra smörjmedel för delande chefer. De skrattar åt samma saker och de skrattar mycket, det är en viktig ingrediens. De vet numera mycket om varandra, de är öppna och pratar om allt. Om något inte fungerat så bra har de pratat ut om det direkt.
– Av mig krävdes generositet efter att ha varit ensam chef för verksamheten så länge. Att inte alltid vara den som får kredit för allt. Det handlar både om att dela med sig av de roliga jobben och att jag vågar lita på Sverker.
Han pekar också på att de ibland vill vara med på samma saker och att det blir ett givande och ett tagande.
– Förankringsarbetet tar lite tid, att vi måste hålla varandra informerade om allt som händer. Men det är samtidigt en fördel, det blir genomtänkta förslag och beslut. Det är verkligen bra att ha en så nära kollega att bolla med, jag är övertygad om att vi blir mer kreativa tillsammans än var och en på sitt håll. Och det är skönt vara två när det blåser, säger Sverker Andersson.
Han tycker också att det är ett utmärkt sätt att skolas in i chefsjobbet, en mjukstart att inte stå helt ensam första gången. Under ett halvår har han dessutom fått ta mer ansvar eftersom Gunilla Larsson haft ett projekt på halvtid. Hon ville inte säga nej till det, även om det kom lite olägligt.
– Vi har inte kunnat vara så närvarande som vi vill, men kanske har det varit bra för mig att få ta ett större ansvar under den här tiden. Men utvecklingsarbetet har tyvärr blivit lidande, säger Sverker Andersson.
– Det är en fantastiskt bra arbetsform och jag hoppas vi kan göra en nystart nu. Att dela chefskap är en lärprocess i sig. Man växer både som chef och som människa, säger Gunilla Larsson.
Att dela två och två eller flera
Namn: Marie Thomas, verksamhetsutvecklare, Socialtjänsten, område Begåvningshandikapp, Umeå
Ålder: 35 år.
Familj: Man och två barn.
Namn: Eva-Lotta Markström, enhetschef, Socialtjänsten, område Begåvningshandikapp, Umeå
Ålder: 46 år.
Familj: Man och två barn
Marie Thomas arbetar som verksamhetsutvecklare, ett annat sätt att utveckla och påverka verksamheten än som chef, som hon varit tidigare. Hon har dessutom erfarenhet av tre varianter av delat ledarskap.
– Jag har delat med två olika personer som enhetschef, båda män, och jag har deltagit i en så kallad fyrklöver som vi också testat här i Umeå en tid.
Hon tycker det är bra att man tillåts prova olika sätt, den pressade situationen för många chefer kom fram i en medarbetarundersökning. Initiativen har kommit uppifrån. I dagsläget delar inga chefer på jobbet inom deras område.
– Jag testade gärna att dela och den första gången fungerade det som allra bäst. Det var med en man som jobbat länge i verksamheten, men inte hade någon chefserfarenhet. Man kunde säga det omvända om mig och vi klickade direkt, personkemin stämde och vi kom bra överens. Vi valde att ha en tydlig uppdelning i ansvarsområden, han tog hand om brukarfrågorna och jag personalfrågor och ekonomi. Vi ville slippa dubbeljobb och göra det enkelt för medarbetarna att veta vem de skulle kontakta i olika frågor. Samtidigt delade vi kontor, vilket underlättade, och vi hade en snabbgenomgång varje vecka. Vi hittade snabbt formen och strukturen.
Hon tillägger att hon inte hade varit lika pigg på att dela utan egen chefserfarenhet, att hon velat ta ansvar själv först, i så fall. Den andra gången hon delade fungerade samarbetet inte lika bra.
Men hon ser klara fördelar med att dela, ha ett bollplank och kunna jämna ut arbetsbelastningen. Och hon vet att det krävs ödmjukhet, att man lyssnar på varandra och litar på sin parhäst.
Fyrklövern fungerade på så sätt att en chef tog hand om ekonomi och personalfrågor, allt administrativt arbete, och övriga chefer, det kunde vara både tre och fyra, tog hand om verksamhetsansvaret ute på boendena.
– Jag har aldrig tyckt att administrationen varit så betungande, snarare har det gett lite variation i jobbet, men det var värt att pröva. Vi hade teamträffar en gång i veckan. De var helt nödvändiga eftersom vi hade en hel del aktiviteter som behövde samordnas. Det tog lite tid få till det här samarbetet och det var kanske lite svårt att hålla ihop. Det krävde disciplin.
Eva-Lotta Markström deltog i en annan fyrklöver och var den chef som tog på sig det administrativa ansvaret. Det passade henne bra då eftersom chefsansvaret för boendena kräver en del kvällsarbete och hon hade småbarn.
– Jag tycker det är kul med administrativt arbete, all personalplanering som rekrytering, anställningar, vikarier, semesterplanering, löner. Men med 16 gruppboenden blev det alldeles för mycket att hålla reda på. Jag kunde inte släppa verksamheterna helt och hållet heller, det krävdes att jag visste vad som var på gång och jag hade mycket kontakter och fick frågor om det jag också.
Men hon tyckte det var positivt och roligt att dela och hitta lösningar längs vägen. Det kräver mycket och god kommunikation, det var viktigt att inte hoppa över ett enda möte för att få det att fungera. Alla måste vilja och bidra för att ett team ska fungera.
– En del medarbetare undrade till en början om de hade två chefer? Det krävde tydliga avgränsningar.
I dag är hon fullt ut ansvarig enhetschef för tre boenden med 22 anställda, vilket är klart enklare att ha koll på. Fyrklövern löstes upp på grund av en omorganisation efter tre år, det blev ett naturligt avslut. Men hon skulle gärna prova att dela chefskapet på två för att ha någon att bolla med.
Att dela två och två, eller flera
Namn: Marie Thomas, verksamhetsutvecklare, Begåvningshandikapp, Social omsorg, Umeå
Ålder: 35 år.
Familj: Man och två barn.
Namn: Eva-Lotta Markström, enhetschef, Begåvningshandikapp, Social omsorg, Umeå
Ålder: 46 år.
Familj: Man och två barn
Marie Thomas arbetar som verksamhetsutvecklare, ett annat sätt att utveckla och påverka verksamheten än som chef, som hon varit tidigare. Hon har dessutom erfarenhet av tre varianter av delat ledarskap.
– Jag har delat med två olika personer som enhetschef, båda män, och jag har deltagit i en så kallad fyrklöver som vi också testat här i Umeå en tid.
Hon tycker det är bra att kommunen provar olika sätt, den pressade situationen för många chefer kom fram i en medarbetarundersökning. Initiativen har kommit uppifrån. I dagsläget delar inga chefer på jobbet inom den sociala omsorgen.
– Jag testade gärna att dela och den första gången fungerade det som allra bäst. Det var med en man som jobbat länge i verksamheten, men inte hade någon chefserfarenhet. Man kunde säga det omvända om mig och vi klickade direkt, personkemin stämde och vi kom bra överens. Vi valde att ha en tydlig uppdelning i ansvarsområden, han tog hand om brukarfrågorna och jag personalfrågor och ekonomi. Vi ville slippa dubbeljobb och göra det enkelt för medarbetarna att veta vem de skulle kontakta i olika frågor. Samtidigt delade vi kontor, vilket underlättade, och vi hade en snabbgenomgång varje vecka. Vi hittade snabbt formen och strukturen.
Hon tillägger att hon inte hade varit lika pigg på att dela utan egen chefserfarenhet, att hon velat ta ansvar själv först, i så fall. Den andra gången hon delade fungerade samarbetet inte lika bra.
Men hon ser klara fördelar med att dela, ha ett bollplank och kunna jämna ut arbetsbelastningen. Och hon vet att det krävs ödmjukhet, att man lyssnar på varandra och litar på sin parhäst.
Fyrklövern fungerade på så sätt att en chef tog hand om ekonomi och personalfrågor, allt administrativt arbete, och övriga chefer, det kunde vara både tre och fyra, tog hand om verksamhetsansvaret ute på boendena.
– Jag har aldrig tyckt att administrationen varit så betungande, snarare har det gett lite variation i jobbet, men det var värt att pröva. Vi hade teamträffar en gång i veckan. De var helt nödvändiga eftersom vi hade en hel del aktiviteter som behövde samordnas. Det tog lite tid få till det här samarbetet och det var kanske lite svårt att hålla ihop. Det krävde disciplin.
Eva-Lotta Markström deltog i en annan fyrklöver och var den chef som tog på sig det administrativa ansvaret. Det passade henne bra då eftersom chefsansvaret för boendena kräver en del kvällsarbete. Hon hade småbarn och en make som reste mycket.
– Jag tycker det är kul med administrativt arbete, all personalplanering som rekrytering, anställningar, vikarier, semesterplanering, löner. Men med 16 gruppboenden blev det alldeles för mycket att hålla reda på. Jag kunde inte släppa verksamheterna helt och hållet heller, det krävdes att jag visste vad som var på gång och jag hade mycket kontakter och fick frågor om det jag också.
Men hon tyckte det var positivt och roligt att dela och hitta lösningar längs vägen. Det kräver mycket och god kommunikation, det var viktigt att inte hoppa över ett enda möte för att få det att fungera. Alla måste vilja och bidra för att ett team ska fungera.
– En del medarbetare undrade till en början om de hade två chefer? Det krävde tydliga avgränsningar.
I dag är hon fullt ut ansvarig enhetschef för tre boenden med 22 anställda, vilket är klart enklare att ha koll på. Fyrklövern löstes upp på grund av en omorganisation efter tre år, det blev ett naturligt avslut. Men hon skulle gärna prova att dela chefskapet på två för att ha någon att bolla med.
Tillgängligheten har ökat
Namn: Berit Knutmejer, enhetschef försörjningsstöd, har arbetat många år i Huddinge kommun och har varit chef i olika positioner.
Ålder: 58 år.
Familj: Ensamstående med en vuxen utflugen dotter.
Namn: Ali Shahnazi, enhetschef försörjningsstöd, har arbetat sedan 1998 i kommunen.
Ålder: 46 år.
Familj: Gift, två pojkar 13 och 7 år från tidigare äktenskap.
Samledarskapet tar sig även uttryck i svaren på den här intervjun. Berit och Ali har valt att svara gemensamt på frågorna på mejl.
Hur länge har ni delat ledarskap?
Vi har haft delat ledarskap sedan 1 februari 2011. Ingen av oss har erfarenhet av det tidigare. Det är ovanligt inom socialtjänsten med delat ledarskap och modellen prövas för första gången i kommunen.
Varför delar ni? Är det ert eget initiativ?
Sedan en av cheferna slutade inom ekonomiskt bistånd växte tankarna fram om att vi bland annat behöver skapa en bättre samsyn inom verksamheten och slog därför samman de tidigare enheterna till en. Initiativet kom från vår verksamhetschef och frågan ställdes till oss. Vi tyckte att uppdraget lät spännande och såg möjligheten att utveckla arbetet.
Känner ni varandra väl? Vad tror ni krävs?
Vi har arbetat tillsammans sedan 2005 i olika konstellationen och har haft olika uppdrag. Det var en förutsättning för att tacka ja till uppdraget att vi känner varandra och att vi har samma värderingar och synsätt i en rad olika frågor. Till exempel synen på försörjningsstöd, brukarperspektivet, synen på ledarskap. Dessutom stämmer vår personkemi mycket bra och vi kompletterar varandra. Berit är strukturerad, noggrann och en administratör, har lång chefserfarenhet och stor kunskap i juridiska frågor. Ali är mer av ”idéspruta” och ser helheten. Vi är båda lugna och reflekterande personligheter.
Vad visste ni om delat ledarskap? Har ni stöd?
Vi känner inte till andra som arbetar med delat ledarskap. Vi läste en hel del inför detta uppdrag om olika ledarskapsformer inom delat ledarskap och valde samledarskap. Vi har även extern handledning av kunniga personer som har lång erfarenhet av delat ledarskap.
Hur delar ni?
Samledarskap innebär ett gemensamt ansvar för personal, ekonomi, arbetsmiljö, kvalitet och information samt enhetens utveckling. Vi står på samma nivå i verksamhetens hierarki. Vi är chefer för samma enhet och vi tar allt chefsansvar gemensamt och har ingen fast uppdelning av chefsuppgifterna. Eftersom medarbetarna behöver veta vem de ska ha utvecklingssamtal och lönesamtal med, så har vi delat upp medarbetarna mellan oss enbart i dessa frågor. Vissa administrativa arbetsuppgifter turas vi om att utföra av praktiska skäl.
Vilka fördelar ser ni med att dela ett uppdrag?
Vad vi kan se redan är att tillgängligheten för medarbetarna har ökat. De har möjlighet att vända sig till vem som helst av oss. Som chefer känner vi oss inte ensamma i arbetet och har fått möjlighet att bolla våra tankar och idéer med varandra.
Utmaningar? Något ni funderar över hur det ska fungera?
Tack och lov har samledarskapet gått smidigt eftersom vi har arbetat med varandra tidigare och hade en grund att stå på. En stor utmaning är naturligtvis att detta ska fungera över tid. Vi har haft en tuff start med olika organisations- och personalfrågor, som inneburit att vi har arbetat intensivt med operativa frågor och inte haft möjlighet till reflektion över vår inre ledarskapsprocess.
Vad sa övriga organisationen? Medarbetarna?
Alla har varit positiva till förändringen inklusive våra medarbetare. En utvärdering kommer att göras under hösten och våra medarbetare ska få tillfälle att lämna sina synpunkter. Därefter tas beslut om samledarskapet ska fortsätta efter januari 2012.
Skrivet av Jane Bergstedt
