Det finns många sätt att utveckla sin verksamhet. Både att ta fram strategin och att få den genomförd. Ett sätt är att använda en ”strategimotor”, ett arbetssätt som i grunden involverar alla medarbetare.
Text: Jonna Jakobsson
Att utveckla långsiktiga strategier för en önskad framtida utveckling är något som alla seriösa företag arbetar med. Målet är att kunna omsätta önskedrömmarna till en överblickbar och konkret strategisk målsättning som alla i organisationen förstår och arbetar för. Det allra vanligaste är att ledningen sätter sig i ”karantän” på fjärran ort under ett antal dagar och tillsammans formulerar den önskvärda strategin. Eller betalar någon av de större, världstäckande konsultfirmorna att formulera framtiden för företaget. Men den största utmaningen är kanske inte att skapa strategin utan att implementera den och få samtliga medarbetare att driva utvecklingen.
Håkan Färnlöf har jobbat i över 20 år, i större företag, såsom ABB och Volvo, i olika chefspositioner, där han främst arbetat med strategi- och utvecklingsarbete.
– Vi var vid ett flertal tillfällen i lägen där förändringarna behövde att alla involverades. Det är så jag har kommit i kontakt med metoden att använda sig av en strategimotor, säger Håkan.
Att få en strategimotor på plats i hela företaget tar cirka 18-24 månader beroende på storlek och utrullningstakt. Arbetet består bland annat av fyra träningsmoment som varje ledningsgrupp går igenom. Momenten omfattar såväl strategiförståelse som utbildning och träning kring mänskliga relationer och drivkrafter. De innehåller både teoriavsnitt och aktiviteter för att få igång arbetet. Samtidigt skriver varje chef sin egen ledningshandbok vars innehåll delas med kollegorna.
– Det blir en start på ett nytt arbetssätt för både ledningen och medarbetarna. Det är en spännande och utvecklande resa där deltagarna måste vara både flexibla, nyfikna och lyhörda för att uppleva och utvecklas så mycket som möjligt, säger Håkan Färnlöf.
Första träningsmomentet: Att skapa bilden av den strategiska resan
Det första momentet har fokus på att skapa en gemensam bild av själva strategin och det arbetssätt som krävs för att få den att hända. Detta genomförs under ett antal olika övningar. Man inleder genom att säkerställa att alla i ledningsgruppen har en gemensam bild av vad de övergripande målen betyder. Detta innebär att cheferna kommer överens om vad exempelvis ett strategiskt mål som 15 procents marginal verkligen innebär. Man beräknar hur mycket pengar det handlar om, gör en finansiell kontroll och slår fast siffran tillsammans. Allt med syftet att tydliggöra målsättningen och förstå vilka krav som ställs på de närmaste årens insatser.
– Vi har upptäckt att chefer ofta saknar en gemensam bild av vad övergripande mål egentligen betyder. Vi ställer olika frågor till dem om hur de tror framtiden ser ut, när målen är uppnådda. Allt ifrån hur många anställda företaget har, i vilka länder man finns eller hur många funktioner man tror finns om fem år. Vi har exempel där någon chef sagt 200 anställda medan en annan tänkt sig 4 000. Med samma mål som utgångspunkt. Det blir då tydligt hur olika målbilderna ser ut. Och att om man som ledningsgrupp ska leda sitt företag mot sina mål så behöver man jobba med att göra den gemensamma bilden tydligare. Annars drar man åt olika håll, säger Håkan.
Med detta som utgångspunkt sätter gruppen tänderna i någonting man kallar sin Wanted Modus Operandi – ett önskat sätt att vara och agera på. Man väljer först vilka strategiska områden som är viktiga att jobba med såsom produktion, inköp eller försäljning. Cheferna får sedan beskriva vilka gap som hon eller han ser behöver stängas för att man ska lyckas.
– Det handlar om att beskriva gapen på ett sätt så att man är tydligt överens om hur det ser ut idag och vad man brinner för. På engelska använder vi ordet ”desired state” istället för ”wanted”. Det är viktigt att hitta en passion och längtan efter vad vi vill uppnå. Ja, att hitta bränslet i ledningsarbetet, poängterar Håkan Färnlöf.
Cheferna formulerar nu tillsammans hur denna dröm ska se ut för varje område. Ord för ord. De skapar gapen skriftligen och stämmer hela tiden av så att formuleringarna är korrekta. De är också noga med att ta vara på det som redan är en styrka idag.
Andra träningsmomentet: Att förstå och uppmuntra drivkraften i den mänskliga motorn
När det andra momentet startar har det gått några månader sedan sist. Nu handlar det om att få cheferna att förstå den mänskliga motor som organisationen utgör och göra det uthålligt.
– Hur ska man arbeta för att människor ska känna samma tro som ledningen gör och bli kraftfulla i sin förmåga att få det att hända? Vi använder oss av kunskapen om hur allt levande fungerar – teorin om naturliga självorganiserande system. Redan 1977 fick Ilya Prigogine Nobelpriset i kemi för slutsatserna om systemens funktion, vilken sedan utvecklats till att även beskriva hur sociala system fungerar, säger Håkan.
I praktiken innebär detta att träna cheferna att lära känna sina medarbetare och sina team. Men också att lära känna sig själva. Ett exempel är att fundera över sin egen och andras motivation. Vad som får deras ”hjärta att sjunga” eller deras ”frustrationsventiler” att öppna sig. På detta sätt skapas en egen bild över vad som ger energi. I det påföljande arbetet får deltagarna uppgiften att skapa en motsvarande bild för sina medarbetare.
– Det brukar vara svårare. Ofta har cheferna försökt använda sina egna ”motivationsknappar” för att få anställda att bli engagerade. När de sedan inte lyckas kommer frustrationen över att ”de inte bryr sig”. Vi lär cheferna att se de tillfällen när de anställda reagerar; glatt, kreativt eller frustrerat, argt. Vi kikar närmare på vad som händer inom oss när till exempel favorit-hockeylaget vinner? Vilka parametrar går igång då och varför? Och hur cheferna kan använda den förståelsen i sitt sätt att leda, berättar Håkan.
Tredje träningsmomentet: Att tränas att se individerna och inta metanivå
Varje träningsmoment inleds med tillbakablickar där deltagarna delar med sig av erfarenheter man gjort. Vid detta moment dyker det ofta upp exempel från alla möjliga delar av livet som man nu ser i en annan dager – allt från ungdomens fotbollslag, tidigare arbeten till hur fruar, barn, män och svärföräldrar agerar.
– Det brukar vara en ganska så uppsluppen stämning där man både reflekterat över sina liv och smyganalyserat halva sin släkt. Här pratar vi också om att det finns en balansvikt – att de själva är delaktiga i allt som sker. Att varje gång du analyserar någon annan så behöver du också analysera dig själv för att förstå hela bilden. Tycker du att någon uppför sig tokigt så säger det lika mycket om dig själv som det säger om ”den tokige”, menar Håkan Färnlöf.
Förutom utbytet kring erfarenheter pratar man om hur människan utvecklas. Hur vi, redan från spädbarnsåldern, mognar och får tillgång till fler och fler perspektiv och verktyg för att kunna hantera våra liv. Verktyg som inte är tillgängliga från början.
– Det här ger cheferna andra ögon att se med, att förstå varför människor gör som de gör. Det ger också en bättre bild av dem själva och varför de reagerar som de gör. Varför de i vissa situationer gärna tar till ett favoritsätt att agera på. Och varför det fungerar bra ibland och dåligt ibland, berättar Håkan.
Hur cheferna kommunicerar är naturligtvis av största vikt. Ett hjälpmedel är så kallad Metakommunikation vilket innebär att istället för att själv kommunicera så betraktar man hur effektiv kommunikationen är och tar kontroll över hur den borde gå till. Att träna cheferna i att ta kommando över icke fungerande situationer genom att inta metaposition hjälper dem att stärka mellanmänskliga situationer och undvika missförstånd och låsta positioner. På detta sätt kan man hjälpa organisationen att fungera bättre och kraften i den mänskliga motorn stärks.
Fjärde träningsmomentet: Att hantera känslomönster
Cheferna har nu under nästan 15 månader arbetat med att utveckla sin strategimotor genom bland annat egna förändringsmöten, månatliga uppföljningar och halvårsvisa uppföljningsseminarier. I det sista och avslutande delmomentet återknyter man till den nyvunna kompetens som man fått men lyfter också frågan om så kallade känslomönster. Deltagarna får arbeta med att förstå hur känslor fungerar och hur de kan hantera dem.
– Det kan tyckas var lite tufft att vid sista sessionen konstatera att allt det cheferna lärt sig hittills inte kommer att räcka fullt ut. Att våra känslor också påverkar om det i slutändan ska fungera eller inte. Men min upplevelse är att de tar emot det med nyfikenhet. Vid det här laget är inställningen stark att människorna verkligen är den främsta resursen de har. Att det gäller att förstå mänskliga mekanismer och kunna hantera dem på rätt sätt om man vill komma någonstans på sin önskade strategiska resa. Om motorn helt enkelt ska puttra på och driva strategin framåt.
Den bästa erfarenheten av implementeringen av strategimotorn som Håkan Färnlöf har sett är att se cheferna växa i tryggheten och förvissningen om att de kommer att nå dit de vill. Och att de själva fascineras av och står stadiga i sin förmåga att hantera och utveckla sitt ledarskap.
Och den största utmaningen?
– Det är alltid balansen mot den operativa vardagen. Det trycket som alltid finns och som ju är den huvudmotor som man behöver säkerställa och vidareutveckla för att nå dit man vill.
