Att var ny på positionen som chef och dessutom ung innebär sannolikt en rad ledarskapsutmaningar i strävan att försöka uppnå goda organisatoriska resultat, högre arbetsmotivation bland medarbetarna och ett effektivt teamwork när sådant krävs. Denna typ av utmaningar handlar till synes om att leda andra människor, grupper och verksamheter. Vanliga frågor som jag stöter på bland chefer och ledare i detta sammanhang oavsett ålder och erfarenhet är: ”Hur ska jag motivera min medarbetare som inte vill?” ”Hur skapar jag en bra gruppkänsla och får gruppen att gå åt samma håll?” ”Vi är mitt uppe i en omorganisation, vad kan jag göra på min avdelning för att få personalen att bli mer förändringsbenägen?”
Text: Andreas Bencker, universitetsadjunkt i psykologi, Institutionen för Säkerhet, Strategi och ledarskap, Försvarshögskolan
Benjamin och O’Rielly (2011) har identifierat liknande utmaningar tidigt i karriären, i det här fallet bland nyutexaminerade MBA-studenter. Utmaningen i att kunna leda andra handlar om att bli bra på att motivera medarbetare genom att t ex bättre förstå och bemöta deras individuella drivkrafter i form av motiv till arbetet och viktiga värden i arbetslivet. Utmaningen kan också handla om att bli bättre på relationsbygge och skapa delaktighet för ökad motivation eller också kunna se till andras prioriteringar och inte bara sina egna sett ur chefspositionen. Dessa utmaningar bygger på utgångsläget att unga chefer tycks ha en tendens att fokusera mer på uppgiftsrelaterade sakfrågor än relationer mellan människor. De förefaller också (Benjamin & O’Rielly, 2011) använda mer av sina egna färdigheter och kunskaper framför att kanske ta den lite jobbigare vägen att involvera andras förmågor och kompetenser.
Icke att förglömma är att det också kan finnas utmaningar som har att göra med att kunna leda sig själv dvs. självledarskap, kanske särskilt när trycket är stort och arbetssituationen upplevs som stressfylld och påfrestande på ett osunt sätt. Ibland kan det vara övriga livet bredvid arbetet som också är mödosamt eller till och med det som upplevs mest stressfyllt. En chef jag träffade uttryckte det så här ”I jobbet är det enklare, vi har uppgifter att lösa men i privatlivet känner jag den mesta stressen och det handlar om relationer”. Exempel på andra utmaningar jag stöter på hos chefer och ledare kan vara att hitta balansen mellan livets olika delar, börja motionera och få mer energi, sluta skjuta upp saker, bli bättre på att sätta upp och fullfölja mål både i arbetet och privat, förbättra självdisciplinen och hantera sin tid. Ibland kan det också handla om att bara bli schysstare mot sig själv, särskilt när personen upplever sig förebrå, klandra och kritisera sig själv på ett överdrivet nedvärderande sätt som inte leder till något vettigt, varken i relation till andra eller till sig själv.
Teamutveckling är ett ständigt återkommande tema som anspelar på utmaningar för hur chefen ska leda och utveckla sin eller sina arbetsgrupper. Jag brukar fråga chefen vad det är för team eller arbetsgrupp de vill utveckla och vad de ser för syfte med en eventuell teamutveckling. Vad det är för typ av grupp eller team brukar vara lite knivigare att komma fram till och kräver ofta en lite närmare granskning. T ex så kan samarbetet i gruppen vara ganska dynamiskt och varierande av den enkla anledningen att det kan vara relativt många arbetsuppgifter som ska hanteras över en längre tidsperiod. Alla uppgifter hanteras inte endast i helgrupp utan också i flera olika subgruppskonstellationer. På följdfrågan ”Hur fungerar samarbetet i gruppen?” så kan svaret då bli ganska långt och det gäller att redan här börja prioritera vilka delar av samarbetet som behöver bearbetas. Angående syftet så är det inte sällan ordet ”teamkänsla” dyker upp samt ”lära känna”. Det verkar som att det finns ett behov av att få ihop gruppen, att den blir mer sammanhållen, kanske mest socialt till att börja med. Att fokusera på sociala aktiviteter kan bero på ett underliggande behov av att komma över känslan av främlingskap så att var och en känner sig lite mer trygg i gruppen. Hur gruppen arbetar och tar sig an sina olika arbetsuppgifter i vardagen, fattar beslut och löser problem är också viktigt att belysa i en teamutveckling, men kan ibland uppfattas som mer krävande än socialt stärkande aktiviteter. Oavsett vad chefen och gruppen vill fokusera på, det sociala eller det uppgiftsorienterade, så är teamutveckling en kontinuerlig utmaning och oftast ingen quick-fix på ett par tre dagar.
Ledarutmaningar på organisationsplanet täcker en mängd aspekter och för den nya chefen skulle vi kunna tänka oss att det handlar om att kanske se till den egna avdelningens inre liv på ett mer övergripande plan men samtidigt förstå detta beroende på hur övriga delar av organisationen fungerar.
Sammantaget kan vi sortera beskrivna ledarskapsutmaningar på fyra nivåer: (1) ledarskap på individnivå, (2) ledarskap på dyadnivå, (3) ledarskap på gruppnivå, och (4) ledarskap på organisationsnivå.
Nivå 1: Ledarskap på individnivå representeras av självledarskap dvs. det ledarskap vi utövar på oss själva. Det kan handla om strategier för att motivera sig själv, hantera sina tankar och känslor, bemästra sig själv i stressfyllda situationer eller försöka lära sig att bli bättre på att uppnå egna mål.
Nivå 2: Ledarskap på dyadnivå företräds av det ledarskap vi uppvisar i relation till andra enskilda personer. Fokus kan t ex vara relationella aspekter så som utmaningen att skapa en tillitsfull atmosfär i enskilda samtal och samarbeten eller påverka andra individers motivation, engagemang och prestation.
Nivå 3: Ledarskap på gruppnivå karaktäriseras av det ledarskap vi tillämpar på en grupp - hur vi försöker åstadkomma en god grupprestation, hantera gruppdynamiken, t ex utmaningar kring sammanhållning, konflikthantering, beslutsfattning och roller eller särskilda gruppuppgifter så som möten eller operativa uppdrag.
Nivå 4: Ledarskap på organisationsnivå utmärks av det ledarskap vi praktiserar både direkt och indirekt på ett system av individer och grupper. Detta ledarskap kan innebära utmaningar vad gäller förändringsarbete och utveckling av den struktur och kultur som råder i systemet med målet att åstadkomma en effektivare organisation.
Självledarskapet och dess utmaningar
Det är inte helt ovanligt att jag i ledarskapssammanhang stöter på personer som ger uttryck för ordspråket eller mottot: ”För att kunna leda andra måste man först kunna leda sig själv”. Vad menas då med detta mer ingående och vilka utmaningar finns inneboende här? Jag vill uttrycka det som så att mottot kan utgöra en tanke om ett gränsland där två ledarskapsnivåer flyter ihop i ett slags samspel och kanske att den ena nivån förekommer den andra. Har jag en god förmåga att leda och styra mig själv så torde det underlätta mitt ledarskap i förhållande till andra. Forskning visar på självledarskapets betydelse för utövande av ledarskap i förhållande till andra människor. Forgas, Baumeister och Tice (2009)belyser t ex hur chefer med gott självledarskap (hög självkontroll) skattas högre av sina medarbetare. Dessutom har människor med ett starkt självledarskap fler hälsosamma mellanmänskliga relationer och är känslomässigt stabila. En övernervös eller överspänd chef med oförmåga att hantera sina egna plötsliga känslomässiga svängningar torde alltså inte ha lika lätt för att leda andra. Aggressiva utbrott och ilska är något som kanske skadar en arbetsrelation mest (Cahn & Abigail, 2013). Ledaren skulle säkert må bra av och fungera bättre genom att börja med sig själv och få bättre kontroll på sitt känsloliv och hitta andra lösningar på arbetsrelaterade problem och samarbeten. Denna tanke och logik, att först börja med sig själv som ledare och bli varse och inse hur jag leder och styr mig själv eller för den delen inte leder mig själv, kan därför tänkas utgöra en god start på våra ledarskapsutmaningar.
Att bli varse mig själv - vad som händer inom mig och vad jag gör
Självledarskap kan på ett enkelt sätt definieras som förmågan att förstå och korrigera sitt eget beteende (Neck & Manz, 2013). Förståelse kan handla om insikter i hur jag agerar i olika sammanhang, men behöver inte för den skull betyda att jag plötsligt kan justera mitt agerande på ett bra och flexibelt sätt i olika situationer. Det kan kräva viss mängdträning först innan ett nytt beteende har automatiserats eller att det känns naturligt att agera annorlunda. Att korrigera sig själv handlar inte bara om att styra sitt beteende utan också om att bli medveten och kunna påverka de egna tankarna och känslorna men också kroppsliga fysiologiska reaktioner. Alla dessa fyra faktorer - beteende, tankar, känslor och fysiologiska reaktioner hänger tätt ihop.
En klassisk självledarskapsutmaning – att bli bättre på att hantera stress
Ledare jag träffar ger ibland uttryck för sina upplevelser av stress genom att säga: ”Det är rätt stressigt på jobbet just nu!” eller bara ”Jag är stressad!”. Dessa uttalanden är påtagligt generella och kräver mer ingående svar för att finna lösningar om det är så att stressen är ett verkligt problem för personen ifråga. Ett sätt att ta sig an den stress vi upplever kan ske genom att vi ställer frågor till oss själva för att medvetandegöra våra stressade tankar t ex ”Jag står inte ut med den här skiten längre!”, relaterade känslomässiga reaktioner som ilska och besvikelse, beteenden av undvikandekaraktär eller stressätande framför datorn och kroppsliga reaktioner, exempelvis huvudvärk, sömnbesvär och ytlig andning.
Ett viktigt avstamp är att urskilja i vilka situationer vi tenderar att bli mest stressade eftersom vi då också brukar ha de värsta och surrealistiska tankarna. Det är då vi ibland tycks se allt i svart eller vitt och fokuserar på det negativa. Då känner vi oftast också mycket starkt, en reaktion på våra egna tankar. Frågan är hur logiska och sanna tankarna är om vi frågar någon annan än oss själva? Vad skulle exempelvis din kollega säga? Det finns oftast ingen snabblösning på att bli bättre på att leda och påverka våra egna tankar eller för den delen lära oss att låta dem vara och ha distans till dem utan att överväldigas i stunden. Det kräver tuff träning över längre tid och letande efter bevis på att en nya och mer produktiv tanke håller bättre än den gamla för att få effekt. Detta eftersom flera av våra vanemässiga tankar kan sitta fast ganska hårt. Vi har ju övat in dem en gång i tiden och börjat tro på dem.
Ytterligare en lösning kan vara, om tiden finns (eller så tar vi oss tid), att prata med någon vi har förtroende för. En person som kan vara rak mot mig, kan ifrågasätta mina sanningar och förgivettaganden, förstår vad jag går igenom eller bara har förmågan att pusha, uppmuntra och peppa mig. Det kan vara en arbetskamrat, högre chef, god vän, en coach eller partner.
Utmaningen i att leda sig själv när andra har särskilda attityder mot mig
Med en avslutande återspegling till ordspråket ”För att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv först!” och tanken om gränslandet mellan utmaningar i att leda andra och att leda sig själv finner vi ålders- och även könsrelaterade utmaningar som kan inträda. Levac (2013) beskriver speciellt unga mammor, i det här fallet 19-24 år, där utmaningen kan ligga i att få andra att ta dem på allvar och se dem som engagerade ledare med både erfarenheter och användbar expertis. Att få andra att ändra attityd till en själv oavsett om man är ung mamma eller något annat kanske börjar med att jobba fram tankar som genererar ett rättframt och bra beteende i relation till de andra personerna, dvs. att du säger vad du tänker, tycker och känner utan att det ger dig skuldkänslor och med ett avspänt tydligt röstläge utan att du trycker till någon annan. Vad vill du tänka och känna för att åstadkomma detta beteende? Vi kan bara hoppas på att de ändrar attityd till dig och tar emot ditt ledarskap i större utsträckning.//
Utmaningar i att leda enskilda personer
Att finna utmaningar i vårt ledarskap i förhållande till enskilda personer kan handla om att vi på närmare håll uppmärksammar hur vi samspelar i varje unik arbetsrelation och konsekvenserna av detta samspel. Samspel eller kommunikation mellan enskilda individer om man så vill, är ett skeende med många beståndsdelar som vi kan behöva belysa för att förstå vad som händer och varför.Det räcker inte hela vägen med att vi tittar på det vi själva gör och säger utan vi behöver också se hur det hänger ihop med vad andra gör och säger. För att förstå ledarskap bör vi inte envisas med att endast titta på ledaren utan vi behöver också titta på medarbetaren.
Men om vi ändå ska börja i någon ände för en begynnande och hanterbar förståelse för samspelet kan vi titta på oss själva som ledare och vad vi vill uppnå i arbetsrelationen över tid eller vid ett särskilt tillfälle i dialog med en enskild person. Trenholm och Jensen (2011) lyfter särskilt upp förmågan att sätta mål, förutse konsekvenser och välja effektiva beteenden som en viktig kompetens när vi samspelar med andra. Det är en klar fördel om vi vet vad vi försöker uppnå eftersom det då är lättare för oss att på förhand ha tänkt igenom vilka hinder som kan uppstå på vägen och vilka lösningar vi kan pröva för att ta oss förbi dessa när de uppstår. När samtalet drar igång kan våra mål hjälpa oss att behålla fokus och efteråt kan vi lättare utvärdera hur det gick.
En ledare som säger sig vilja se att medarbetaren löser den arbetsuppgift ledaren gett direktiv om, kan vid en direkt observation tyda på något så självklart som att ledaren vill uppnå ett uppgiftsrelaterat mål. Men om vi skrapar lite på ytan och går djupare in på vad ledaren mer vill uppnå så kan vi även finna specifika relationsmål. Det är inte säkert att ledaren är medveten om vilka dessa är, vid en första reflektion. Att uppnå en särskild maktbalans är ett relationsmål. Fråga dig själv om du någon gång har tänkt tanken att ”Nu är det jag som är chefen här (och är den som bestämmer)!”, ”Jag behöver visa var skåpet ska stå!” ”Nu måste jag markera!” ”Jag vill att hon gör det jag säger att hon ska göra!”. Fråga även dig själv i vilka specifika situationer dessa tankar uppstod. Det är kanske inte helt ovanligt att sådana typer av tankar dyker upp vid en påtaglig friktion i en arbetsrelation, t ex vid oenigheter, dispyter och konflikter. Tankarna kan vara en reaktion på en medarbetares senfärdighet och förhalning vilket börjar påverka arbetet negativt likväl som att medarbetaren gör ett utmärkt jobb baserat på egna idéer vilka ligger långt ifrån vad ledaren förtänkt innan genomförandet. Ledarskapets psykologi är komplext och varje tanke som dyker upp i huvudet har olika betydelse för olika ledare och tenderar därmed att leda till olika typer av ledarbeteende och känslomässiga reaktioner.
Men om vi antar ett förenklat tankeexperiment så kan ovan beskrivna tankar leda till ett mer konfrontativt ledarbeteende vilket medarbetaren sannolikt upplever som kontrollerande och dominerande och ett sätt att markera statusskillnader via en maktposition. Utifrån den egna horisonten som chef kan konsekvensen bli att jobbet blir gjort - medarbetaren löser uppgiften och på relationsplanet står det klart vem som bestämmer. Men om medarbetaren vägrar gå med på chefens idéer och chefen fastnar i sitt konfrontativa ledarbeteende så står det också säkert klart att både arbetsmotivationen och tilliten har minskat och möjligheterna till samarbete avtagit. I det här fallet har vi ett par uppenbara utmaningar. Den första handlar om att byta relationsmål till en mer jämlik maktbalans genom att skifta tänket dvs. gå från ”Jag bestämmer!” till ”Hur löser jag och min medarbetare uppgiftsproblematiken tillsammans?”. Nästa utmaning är att få detta att hända i praktiken genom konkreta ledarbeteenden. Verbalt kan det handla om att tona ner direktiven, svaren, lösningarna, argumenten, ogillanden och avfärdanden och samtidigt växla upp antalet lösningsfokuserade frågor och nyanserade perspektiv. Icke verbalt kan utmaningen ligga i att dra ner smattrandet från munnen och låta lite mer lättsam och tillmötesgående samt använda öronen i större utsträckning.
Team- och gruppledarskapets utmaningar
Att leda och utveckla grupper och teams kan ta sin utgångspunkt i vad som egentligen karaktäriserar en effektiv grupp eller ett högpresterande team. Wheelan (2013) pratar om tio nycklar till produktivitet där den viktigaste nyckeln påstås vara att medlemmarna har en klar bild av teamets mål. I teamutvecklingssammanhang så hör jag inte sällan vikten av att alla i gruppen går åt samma håll. Naturligtvis är det bra om viljan också finns där. Att sätta sig ner i en grupp och påbörja en målsättningsprocess kan i vissa sammanhang bli en tuff utmaning. Att t ex lägga upp akronymen SMART: a mål (Specifika, Mätbara, Angelägna, Realistiska och Tidsbestämda) på whiteboarden och göra ett ordentligt arbete kan kräva flera timmar. Jag har själv suttit med grupper och bett dem börja med att prata om vilka mål de har just nu, vad mål är, olika typer av mål – resultat-, prestations- och processmål, individuella mål och gemensamma mål, uttalade och outtalade. I en grupp jag hade var det från början minst sagt spretigt och divergerande kring vad medlemmarna i gruppen ville uppnå. Det tog ca 4 timmar att komma fram till 1 huvudmål och ett antal relaterade delmål för de kommande sex månaderna där gruppen skulle pröva att för första gången ha gemensamma mål och inte endast gemensamma arbetsuppgifter med självklara deadlines. Hela målsättningsprocessen innehöll mycket tydliga grupprocesser som vi var tvungna att hantera längs vägen. Att få gruppmedlemmarna att börja lyssna på varandra och sin syn på mål krävde en vettig hantering av kommunikationen – lyssna, låta folk prata till punkt etc. Framlyftande av målidéer via en kreativ brainstorming krävde att det skapades ett tillåtande klimat. Att nå fram till någon slags enighet fordrade gemensam beslutsfattning och även konflikthantering. Det var stundtals svettigt och eländigt. Medlemmarna försökte engagera varandra och ord som ”Kom igen nu!” dök upp när någon inte gav så mycket in i gruppen. En mental trötthet i gruppen byttes mot en överraskande energikick och lättnandes suck när målen plötsligt klarnade och kom på pränt. Beslutspunkten var nådd. Gruppen hade nu fått en klar bild av de gemensamma målen, medlemmarna var på väg åt samma håll och viljan fanns där. Utmaningen som låg framför gruppens ledare och även gruppmedlemmarna var att hålla fokus på målen och göra kontinuerliga uppföljningar.
Vi stannade dock inte där utan gruppen fick till uppgift att lära sig något av de senaste fyra timmarna. Vi genomförde efter en välbehövlig paus en så kallad prestationsorienterad After Action Debriefing (AAD) som vid detta tillfälle var styrd mot tankar, känslor och beteenden i gruppen med relevans för de grupprocesser som nämnts ovan. På detta sätt gav gruppmedlemmarna feedback till sin egen grupp och dess processer kontra resultat. Genom hela förfaringssättet där gruppen fick möjlighet att träna sig i att både genomföra en målsättningsprocess och en efterföljande AAD, gick gruppen igenom en del av en teamutveckling.
Begreppet teamutveckling (TU) används för att beskriva olika program med olika strategier för att göra grupper och teams effektivare (Levi, 2014). Programmen fokuserar på att förbättra teammedlemmarnas färdigheter i teamwork, utveckla sociala relationer, lösa problem som hämmar gruppens prestation samt belysa och stärka framgångsfaktorer. En av de centrala delarna i teamutveckling är feedback på teamets teamwork-faktorer och prestation samt mellanmänsklig feedback för personlig utveckling. Feedbacken används som information till förbättring av teamet. Många studier har tittat på TU: s påverkan på grupprocesserna i olika grupper. TU-interventioner (Levi, 2014) som fokuserar på teamets kontroll över arbetet dvs. hur teamet hanterar uppgifter, roll- och ansvarsfördelning, fattar och driver igenom beslut, främjar problemlösning och kreativitet, öppenhet kring information och tillit till varandras kompetens mm. har bättre effekter på processer och prestation än TU-interventioner som fokuserar på moralstärkande aktiviteter. Femkamp i skogen, tävlingar på kontoret, korvgrillning, veckans hjälte, oannonserat party etc. är inte alltså inte att föredra om gruppen förväntas lösa sina vardagliga arbetsuppgifter på ett mer effektivt sätt. Ett framgångsrikt TU-program beror på flera faktorer. Tillräckligt med tid, resurser, positiva attityder till TU och vilja att ta ansvar för och driva igenom de strategier och åtgärder som man själv sätter upp som grupp, är gynnsamt för att kunna utveckla ett gott teamwork.
Ledarutmaningar på organisationsnivå
Som chef finns det ofta ett tydligt organisatoriskt ansvar för arbetsmiljön varav en del är den psykosociala. En aspekt av den kan handla om att försöka förstå hur medarbetarna upplever ledningen och ledarskapet på avdelningen och huruvida det i så fall behöver förändras eller bibehållas på något sätt. Arbetsledningsklimatet är en faktor som har stor betydelse för upplevelsen av den psykosociala miljön. Agervold (2001) pratar i termer av ledningsförhållandena dvs. hur ledarna i organisationen bedriver sitt ledarskap. Ett exempel på upplevelsen av ett positivt arbetsledningsklimat jag stötte på i en organisation under ett organisationsutvecklingsuppdrag var följande: ”Jag förväntar mig att cheferna låter mig vara fortsatt självgående och få ta ett eget ansvar inom det egna arbetet. Ingen detaljstyrning vilket fungerar bra, känner att ledningen ger mig eget ansvar!”. Det verkar som att egenkontrollen i arbetet via ledarskapet skapar enstörre personlig tillfredsställelse och troligen ökat engagemang hos denne medarbetaren. Över tid torde det leda till mindre stressreaktioner och kanske också mindre frånvaro på arbetsplatsen. Ett sätt att finna utmaningar för sitt eget ledarskap på organisationsnivå kan ske genom att undersöka ett antal psykosociala arbetsmiljöfaktorer och få mer specifik feedback som citatet ovan. För att snäva in det ytterligare går det att även fokusera än mer specifikt på just ledarskapet och utifrån ett antal teoretiska faktorer går det att göra särskilda analyser och få feedback. Agervold (2001) pratar om faktorerna auktoritär eller demokratisk ledning. En mer modern och evidensbaserad ledarskapsteori framtagen vid Försvarshögskolan är teorin om det utvecklande ledarskapet (Larsson, 2012) som i korthet utmärks av föredömligt handlande, det karaktäriseras av personlig omtanke och det är inspirerande och motiverande. Det finns ett särskilt instrument som mäter dessa faktorer vilket ger dig möjlighet att få en 360-graders feedback. I ett sådant feedbackdokument finns det oftast gott om utmaningar.
Utöver det mer direkta utvecklande ledarskapet så kan det också finnas utmaningar i chefens indirekta ledarskap om det är så att denna leder via andra personer sk. ”länkar” som är direkt underställda chefen (Larsson, 2012). På det indirekta planet har vi som chefer tankar om idéer om mål och visioner för verksamheten, liksom hur det ska genomföras i praktiken. Det kan handla om förändringar som behöver genomföras mm. Det är viktigt att kunna skapa tillit i det indirekta ledarskapet och det sker genom en tydlighet i kommunikationen. Att kunna ge tydliga och enkla besked och att det förmedlas ner utan omskrivningar via länkarna är en utmaning. I en organisation jag konsulterade fanns brister i tilliten genom följande uttryck för otydlighet: ”Jag ställer mig frågan ”Vad gör ledningen”? De känns hemliga, jag vet inte vad de tänker.”. Var problemet låg framkom dock inte. Om otydligheten skedde via länkarna dvs. på mellanchefsnivå eller högre chef.En enkel slutsats vi kan dra är att vikten av ett effektivt kommunikationssystem med rätt kanaler är av betydelse när vi tänker ledarskap på organisationsnivå.
Referenser
Agervold, M. (2001). Arbete och stress. En introduktion till arbetsmiljöpsykologi. Lund: Studentlitteratur.
Benjamin, B., & O’Rielly, C. (2011). Becoming a Leader: Early Career Challenges Faced by MBA Graduates. Academy of Management Learning & Education. Vol. 10, No. 3, p. 452-472.
Cahn, D. D., & Abigail, R. A. (2013). Managing Conflict Through Communication. USA: Pearson.
Forgas, J. P., Baumeister, R. F., & Tice, D. M. (2009). Psychology of Self-Regulation. Cognitive, Affective, and Motivational Processes. London: Psychology Press.
Larsson, G. (2012). Ledarskap under stress. Sverige: Liber.
Levac, L. (2013). ‘Is this for real?’Participatory research, intersectionality, and the development of leader and collective efficacy with young mothers. Action Research, 11 (4), p. 423-441.
Levi, D. (2013). Group Dynamics for Teams (4 Ed.). Thousand Oaks: Sage Publications, Inc.
Neck, C. P., & Manz, C. C. (2013). Mastering Self-Leadership. Empowering Yourself for Personal Excellence (6 Ed.). Upper Saddle River Pearson.
Trenholm, S., & Jensen, A. (2011). Interpersonal Communication. New York: OUP USA.
Wheelan, S. (2013). Att skapa effektiva team – en handledning för ledare och medlemmar. Lund: Studentlitteratur.
Skrivet av Andreas Bencker
