FRAMTIDENS ARBETSLIV – UTMANINGAR FÖR MORGONDAGENS LEDARE
Text: Christin Mellner fil.dr. och forskare vid Psykologiska Institutionen, Stockholms universitet och utredare vid Socialstyrelsen och Susanna Toivanen,fil.dr., docent i sociologi och forskare vid CHESS, Stockholms universitet/Karolinska Institutet och inhouse forskare hos NCC Property Development AB
Det har skett en uppluckring av arbetets förläggning i tid och rum de senaste decennierna. Arbete är nödvändigtvis inte längre en fysisk plats dit vi går dagligen och ”nio-till-fem” är inte längre den allmänt gällande arbetstiden. Men hur skapar man ett hälsofrämjande och hållbart arbetsliv och arbetsplatser som stimulerar kreativitet och innovationer i ett allt mer gränslöst arbetsliv? Utifrån vår pågående forskning lyfter vi i den här artikeln fram några centrala teman inom den framtidsorienterade samhällsvetenskapliga arbetslivs- och ledarskapsforskningen.
En för många människor gemensam upplevelse i dagens samhälle är att saker och ting förändras allt snabbare, där också trycket att åstadkomma förändring är enormt. Till exempel arbetar företag med att ständigt utveckla sina produkter, men produktutveckling i sig är ingen förändring. Att säga att något är nytt är inte detsamma som att saker förändas snabbt. Så även om många menar att vi lever i tider av stora förändringar så är samhället och dess sega strukturer av organisationer och institutioner, roller och normer tämligen stabila mönster.[1] Samhällsfenomen, som till exempel arbetslivet, ändras i regel mycket långsamt.
Men något i vår samtid är faktiskt nytt och förändras i snabb takt. Aldrig tidigare har människans påverkan på planeten varit så belastande som under vår tid. Enligt demografiska prognoser fortsätter jordens befolkning att öka till år 2060 för att därefter stagnera.[2] Det kommer att krävas resurser som motsvarar två planeter för att tillfredsställa våra behov år 2030 om vi fortsätter att konsumera och skapa avfall i samma takt som idag.[3] Den snabba befolkningsökningen tillsammans med dagens konsumtionsmönster är stora utmaningar för miljön och för dagens och kommande generationers hälsa och välbefinnande varför kraven på hållbar utveckling ökar.
Det internationella forskarnätverket The Millennium Project lyfter fram de 15 viktigaste utmaningarna för hela mänskligheten i sin årliga State of the Future rapport.[4] Några av de centrala utmaningarna handlar om klimathotet, energi och miljöfrågor, informationsteknologins snabba framsteg, befolkningsutvecklingen, folkhälso- och jämställdhetsfrågor samt arbetslivsfrågor. I Sverige, i likhet med många andra industriländer, har vi en åldrande och allt friskare befolkning där en högre andel av arbetskraften i framtiden kommer att bestå av äldre. Samtidigt visar undersökningar att arbetsrelaterad stress och ohälsa ökar, främst bland kvinnor i yngre medelålder, medan ungdomar har allt svårare att få arbete och många rapporterar psykisk ohälsa. Arbetslivets utmaningar handlar därmed om hur detta ska utformas för att människor ska kunna, orka och vilja arbeta allt längre, hur unga ens ska komma in på arbetsmarknaden och hur vi skapar arbetsplatser med en arbetsmiljö- och villkor som gör att anställda orkar och klarar av sina jobb. Ett arbetsliv präglat av ett hållbarhetsperspektiv där både miljö och hälsa betraktas som ändliga och värdefulla resurser.
Framtiden är redan här – det nya arbetslivet
Dagens arbetsliv präglas i stor utsträckning av att företag för sin överlevnad tvingas anpassa sig till konkurrensen på en globaliserad marknad. För att bemöta marknadens krav satsar många företag på att vara flexibla vilket leder till återkommande omorganiseringar, expansioner, sammanslagningar, nedskärningar, förflyttning av produktion till andra länder eller slutligen nedläggningar. En flexibel organisation har fördelen att lättare kunna anpassa sig till en föränderlig omvärld, och detta ses som en viktig faktor för framgång, men det innebär också ett uppskruvat tempo med höga krav på snabba omställningar och ett fokus på att ta marknadsandelar, ofta till priset av kortsiktiga vinster och återkommande chefsbyten.
De omstruktureringar som ofta sker för att ytterligare öka flexibilitet och effektivitet resulterar i att ledare och chefer fått bredare, tyngre och otydligare ansvarsroller. Flexibilitet innebär också att anställningsformer luckras upp på så sätt att företag i hög grad satsar på tidsbegränsade anställningar, inhyrd personal och anlitande av konsulter för att lättare anpassa personalstyrkan till skiftande konjunkturlägen. Detta innebär en ökad ansvarsbörda och ett svårare uppdrag för chefer men också att många människor inte längre har en trygg anställning på samma sätt som tidigare. Forskning visar att så kallad anställningsotrygghet i sin tur leder till stress, oro, osäkerhet och försämrat välbefinnande, men även minskad arbetstillfredsställelse samt lägre engagemang och prestation.
Flexibilitet kan även ta formen av fria arbetstider och distansarbete där den anställde i viss utsträckning tillåts styra över sitt eget arbete. I och med detta har individen fått ett ökat ansvar att själv definiera, initiera, planera och genomföra arbetet. Denna sorts flexibilitet, trots det positiva i ökad frihet, ansvar och inflytande, innebär dock risker för den anställde då ett ”friare” arbete även kan medföra att det blir svårare för individen att bli fri från sina arbetsuppgifter, att man ständigt är tillgänglig, nåbar och ”uppkopplad”. Det nya arbetslivet kan på detta sätt kallas gränslöst i meningen att roller och uppdrag är otydliga, det råder oklarhet om vem som gör vad, bristande organisatoriska stödfunktioner i kölvattnen av nedskärningar och omstruktureringar, och ny teknik som gör att vi i stort sett kan jobba när, var och hur mycket som helst och att det därmed blir upp till den enskilde att själv sätta gränser och avgöra när arbetet är slutfört. För många innebär därför dessa nya typer av arbetskrav och ständig tillgänglighet där tempot är högt och tid för reflektion och lärande är en bristvara, en ökning av såväl den faktiska arbetstiden som olika former av stressreaktioner, frustration, känsla av maktlöshet och att man tappar motivationen och förmågan att prestera.
Man kan mot bakgrund av denna utveckling fråga sig om dagens arbetstidskultur som favoriserar allt längre arbetsdagar har lett till bättre resultat eller endast till större volymer av mediokra resultat. Tidigare studier visar att ”long work-hours culture” leder till ohälsa, konflikt mellan arbete-privatliv och försämrad prestation. I ett brittiskt projekt undersöktes exempelvis hur ofta anställda kände sig ”utbrända”, det vill säga utmattade dagligen eller varje vecka, och man fann att när de tilläts arbeta på andra ställen än på kontoret en dag i veckan så minskade andelen ”utbrända” från 48 % till mindre än 5 %.[5] Andra studier har tvärtom påvisat att de som ofta arbetar hemifrån har längre total arbetstid än de som huvudsakligen arbetar på kontoret.[6] Forskningen inom området är fortfarande i sin linda och uppvisar splittrade resultat när det gäller effekterna av flexibla lösningar på när och var man arbetar.
Morgondagens hållbara kontor
I takt med att arbetslivet blivit mer gränslöst och arbetets förläggning i tid och rum luckrats upp, har kontorsutvecklingen gått från egna rum till öppna kontorslösningar. I dag är fokus på så kallade aktivitetsbaserade arbetsmiljöer, där det öppna kontoret delats in aktivitetsbaserade zoner utifrån verksamhetens behov. Det kan handla om zoner för team-arbete, koncentrationskrävande arbete, tysta rum och zoner för spontana möten. Vanligtvis har medarbetarna inga egna fasta arbetsplatser eftersom de flesta förväntas arbeta regelbundet på distans. Dagens trend är att stora företag och myndigheter med traditionella kontor och arbetssätt flyttar till aktivitetsbaserade kontor. På så vis önskar man minska kontorsytan vilket förväntas generera besparingar. Men det finns risk att en omfattande förändring av kontorets utformning, särskilt om förändringsprocessen inte är förankrad i hela organisationen, kan få till följd att prestationer försämras, att medarbetarna inte trivs, att sjukskrivningar ökar eller till och med att folk väljer att sluta på jobbet. Ett gott förarbete minimerar risken för att skapa suboptimala arbetsmiljöer.[7]
Att arbeta i aktivitetsbaserade kontor ställer krav på både ledare och medarbetare. Utmaningarna för ledare handlar bland annat om hur man leder virtuella team och medarbetare som arbetar på distans eller på olika platser i det aktivitetsbaserade kontoret, och hur man knyter till sig de medarbetare som kan leverera optimalt i flexibla och ombytliga miljöer. Ledarskapet behöver bygga på tillit i stället för kontroll. För medarbetarna handlar det om att kunna vara självgående och också sin egen chef. Kontorsarbetsplatsernas miljö och utformning är under ständig omprövning och speglar de rådande arbetsorganisatoriska idealen.[8] Lika delar kunskap om psykologiska, sociala, tekniska, ekonomiska och estetiska faktorer är nödvändiga för att utveckla hållbara kontorsmiljöer.
Hållbar utveckling gällande kontorsmiljö handlar även om att företag behöver bli bättre på att hantera jordens begränsade resurser på ett mer ansvarsfullt sätt (exempelvis el, vatten, papper). Forskning visar att attityderna till hållbar utveckling skiljer sig markant mellan anställda som fått ledningens förtroende att fatta egna beslut om att arbeta utanför kontoret, till exempel hemifrån, och dem som inte har denna möjlighet. De som tilläts jobba utanför kontoret en dag i veckan visade tre gånger mer hänsyn till att minska avfall jämfört med kontorsbaserad personal.[9] Detta uttrycker ”företagssjukan” vad gäller miljöaspekter – för personalen som kliver in på huvudkontoret blir miljöfrågor lätt någon annans ansvar.
Även om många företagsledare ger uttryck för att ha anammat det nya gränslösa arbetssättet och aktivitetsbaserade kontor, pekar forskningen på kroniska sammanbrott av tillit mellan ledningen och de anställda vilket i förlängningen leder till försämrad tillväxt och lägre innovationskapacitet inom många organisationer. I en brittisk studie fann man exempelvis att bland anställda som arbetade på andra ställen än kontoret, som hemifrån, så var upplevelsen av att behandlas rättvist bara hälften så bra jämfört med dem som arbetade kontorsbaserat.[9] Anställdas upplevelse att få sin röst hörd visade samma mönster, det vill säga de som jobbade utanför kontoret uppgav dubbelt så ofta att de inte fick sin röst hörd jämfört med den kontorsbaserade personalen. Överlag upplevde anställda att tillgången till utbildning, kompetens- och karriärutveckling var begränsad när man arbetade utanför kontoret. Trots detta var man redo att offra dessa möjligheter i utbyte mot förtroendet att själv kunna välja när och var man arbetar. Dessa resultat belyser ett intressant fenomen – att arbeta utanför kontoret är förknippat med tillit och att ha ledningens underförstådda förtroende. Att skapa förtroende är alltså en avgörande framgångsfaktor för framtidens företag. Detta räcker dock inte utan anställda behöver, tillsammans med förtroendet att arbeta på annan plats än kontoret, i allt högre grad ha en socialt hållbar arbetstid, dvs. en total arbetstid som möjliggör tid för privatliv, återhämtning och vila samt ges möjligheter att utveckla sin kompetens och karriär i ett arbetsliv som drivs av ökande kunskapsintensitet där organisationer kännetecknas av konstant förändring och innovation.
Ledarskap i det nya arbetslivet
Många av de fallgropar men också möjligheter som finns i detta nya, gränslösa arbetsliv kan kopplas till det ledarskap som utövas på arbetsplatsen. Stöd är en betydelsefull hälsofrämjande faktor som visat sig vara ett skydd mot såväl hjärtinfarkter som andra negativa hälsoeffekter kopplade till ansträngande arbetssituationer, och det stärker även immunförsvaret. Beroende på hur individer hanterar arbetskrav och villkor, men också vilket stöd de har ifrån ledning och organisation, så kan hälsoeffekterna skilja sig åt. Det är ledningen och chefer som styr och strukturerar arbetet och organisationen som helhet. Den ledarstil chefer har påverkar de anställdas engagemang, motivation och hälsa. Framförallt det som kallas utvecklande, även transformativt, ledarskap har inom forskningen visat sig dämpa effekten av anställningsotrygghet, utmattning, arbetsrelaterad stress och psykisk ohälsa och sjukfrånvaro. Denna ledarstil bidrar istället till välmående, effektivitet och känslan av meningsfullhet, rolltydlighet och utvecklingsmöjligheter bland medarbetarna.
Utvecklande ledarskap utgörs av föredöme, personlig omtanke samt inspiration och motivation. Ett föredömligt ledarskap handlar om att ledaren har en god värdegrund, tar ansvar för verksamheten samt föregår med gott exempel och visar personlig omtanke. Detta innebär att ledaren ger stöd åt sina anställda och på ett framgångsrikt sätt kan konfrontera de individer som inte utfört sina arbetsuppgifter på ett tillfredsställande sätt, men även lyfta det som medarbetarna utfört väl. I ledarskapet ingår vidare att utforma och förmedla tydliga och avgränsade ansvarsområden, roller och arbetsbeskrivningar för såväl chefer som anställda, samt att kontinuerliga uppföljningar och återkoppling på arbetsprestation görs. Ett utvecklande ledarskap som förmår uppmuntra och ge stöd till medarbetarna, vara närvarande, skapa dialog och ge feedback, att ge utrymme för reflektion och lära av misstag. Om vi vill skapa välmående, hållbara arbetsplatser, organisationer, ledare och medarbetare så behöver vi gå från bara affärsplanering och ekonomiskt tänkande till öppen dialog, relationsbyggande och närvaro med fokus på hållbarhet, både vad gäller verksamheten och de människor som gör denna möjlig. Framtidens organisationer kommer ställa nya krav på ledarskapet, att morgondagens ledare är individer som hanterar mångfald och föränderlighet, har insikt om och förståelse för mänskligt beteende, kan främja samarbete och ta fram det bästa i medarbetarna. För att axla denna ansvarstyngda och viktiga roll behöver fokus riktas mot hur chefers arbetsvillkor ser ut, deras behov och förutsättningar. Vad behöver ledare för att kunna navigera organisationer och medarbetare i detta gränslösa arbetsliv, ett hållbart ledarskap?
Litteratur (R2)
[1] Ahrne G. Att se samhället. Malmö: Liber; 2007.
[2] The Royal Society Science Policy Centre. People and the planet. London: The Royal Society; 2012.
[3] WWF International, Institute of Zoology, Global Footprint Network. Living Planet Report 2010: Biodiversity, biocapacity and development. Gland: WWF International; 2010.
[4] The Millenium Project. Global Futures Studies & Research.http://www.millennium-project.org/; 2011.
[5] Redman T, JBA associates, Regus. Warning - work can seriously damage your health. Oxfordshire JBA 2011.
[6] Mellner C, Aronsson G, Kecklund G. Segmentering och integrering- om mäns och kvinnors gränssättningsstrategier i högkvalificerat arbete. Arbete och Hälsa. 2012;46
[7] Davis MC, Leach DJ, Clegg CW. The Physical Environment of the Office: Contemporary and Emerging Issues. I: Hodgkinson GP, Ford JK, (red.). International Review of Industrial and Organizational Psychology. Chichester, UK: Wiley; 2011:193 - 235.
[8] Toivanen S. Framtidens kontorsarbetsplatser, finns de? I: Seifarth S, (red.). Rum för Arbete. Norrköping: Arbetets Museum; 2010.
[9] Redman T, JBA associates, Regus. Is the way we work sustainable? Oxfordshire JBA 2011.
Litteraturtips
