Personalinhyrning har sedan legaliseringen i början av 1990-talet etablerat sig på den svenska arbetsmarknaden och utgör numera en självklar del i den löpande verksamheten inom många kundföretag. Från att tidigare i huvudsak erbjuda personal som ersättare vid ordinarie personals frånvaro eller vid produktionstoppar har bemanningsföretagen under åren anpassat sin verksamhet till att numera även fungera som HR-partner. Bemanningsföretagens inträde på arbetsmarknaden och det mer eller mindre omfattande samarbetet mellan bemanningsföretag och kundföretag har långtgående konsekvenser för den inhyrda personalen och den ordinarie personalens arbetsvillkor, men också för den interna organiseringen av verksamheten inom kundföretagen.
Text: Gunilla Olofsdotter, fil.dr i sociologi. Institutionen för samhällskunskap, Mittuniversitetet i Sundsvall
Mitt intresse för bemanningsbranschen väcktes av de diskussioner och den debatt som pågick i media vid millennieskiftet om arbetsvillkoren inom branschen. I reklamkampanjer framställdes ”Nisse” som räddaren i nöden för företag som under kortare eller längre perioder behövde personalförstärkning. I debattartiklar och reportage beskrevs omorganisationer inom företag som i vissa fall lade ut delar av sin verksamhet på entreprenad till bemanningsföretag som till exempel växel eller personalavdelning. Det rapporterades om anställda som kommit i kläm vid dessa omorganisationer men också om ungdomar som efter perioder av arbetslöshet fick sitt första arbete inom bemanningsföretag. Detta intresse låg sedan till grund för min avhandling ”Flexibilitetens främlingar – om anställda i bemanningsföretag” som presenterades 2008. Avhandlingen handlar om arbetsförhållanden för inhyrd personal och deras närmaste chefer inom bemanningsföretag. Diskussionerna om arbetsförhållanden inom branschen skapar fortfarande stora rubriker i dagspressen. I senare studier har jag tillsammans med kollegor fortsatt att undersöka villkoren för inhyrd personal, men också hur den ordinarie personalen inom kundföretagen påverkas av inhyrningen och ledarskapets förutsättningar.
Att arbeta som inhyrd bemanningskonsult kan beskrivas som att befinna sig i en tredelad relation. Det råder en anställningsrelation mellan den anställde bemanningskonsulten och bemanningsföretagen, en ledarskapsrelation mellan den inhyrde och kundföretaget och en affärsrelation mellan kundföretaget och bemanningsföretaget. Det betyder att den enskilde bemanningskonsulten befinner sig i en interorganisatorisk kontext där ansvarsområden och sociala relationer överskrider organisatoriska gränser. Hon eller han är anställd av ett bemanningsföretag men utför sitt dagliga arbete inom ett kundföretag där personalansvaret ligger på bemanningsföretaget medan det dagliga arbetet leds och övervakas av kundföretaget. En sådan anställning innebär utmaningar och möjligheter för den enskilde men också osäkerhet, motstridiga krav och ambivalens.
I den studie som ingick i min avhandling intervjuades inhyrda och deras närmaste chefer, det vill säga de chefer inom bemanningsföretaget som ansvarar för att placera personal till olika uppdrag. De inhyrda som intervjuades arbetade inom industrisektorn eller med administrativa uppgifter. Deras berättelser innehåller beskrivningar av en arbetssituation med upplevd rotlöshet, osäkerhet och maktlöshet. Vid intervjuerna beskriver de inhyrda hur de påverkas av varierande arbetstider, pendlingsavstånd, oklara arbetsbeskrivningar och i vissa fall obefintlig introduktion. De beskriver en känsla av utsatthet och hur de söker gemenskap med den personal som de kommer i kontakt med inom kundföretagen. I vissa fall förekommer berättelser om hur de stigmatiseras och utestängs från sociala interaktioner med den ordinarie personalen. Deras ställning inom kundföretagen är villkorad, där de sociala relationerna med den ordinarie personalen har avgörande betydelse för hur de bemöts och i slutändan hur de trivs med sin arbetssituation. Inför varje nytt uppdrag måste inhyrda finna strategier och ha en beredskap att hantera både inkluderande och exkluderande bemötanden från personalen inom kundföretagen. Dessutom behöver inhyrd personal kunna hantera osäkerheten om uppdragens längd och placering, samt manövrera mellan maktojämlikheter och skillnader i arbetsvillkor och anställningsförhållanden. Att det råder skillnader mellan inhyrda och ordinarie personals arbetsförhållanden är väl dokumenterat och beskrivs i en rad övriga studier av bemanningsbranschen. När dessa grupper arbetar tillsammans har inhyrda ofta sämre villkor och lägre grad av självständighet jämfört med den ordinarie personalen. Det betyder att personalinhyrningen skapar nya organisatoriska gränser och nya former av ojämlikhet mellan personalgrupper (Garsten 2008; Nienhüser and Matiaske 2006). Skillnaderna mellan grupperna och den bristande integrationen inom kundföretagen behöver inte nödvändigtvis upplevas som något negativt. Allvin m.fl. (2006) visar till exempel att inhyrda sjuksköterskor, på grund av sin distanserade position som inhyrd, själva kan välja under vilka villkor och med vilket engagemang de utför sina arbetsuppgifter.
De bemanningsansvariga cheferna möter också speciella krav i relationerna till inhyrda och till företagen. Cheferna ska hantera ett ledarskap på avstånd, där den inhyrda personalen arbetar under kundföretagets ledning. De saknar därigenom insyn och möjligheter att påverka inhyrdas prestationer. De bemanningsansvariga cheferna ska samtidigt tillmötesgå kundföretagens krav på duglig och anpassningsbar arbetskraft, bemanningsföretagets krav på lönsamhet samt inhyrdas behov av arbete och gemenskap. Cheferna ska matcha rätt person till rätt uppdrag, agera som försäljare med stora krav på lönsamhet och upprätta goda relationer till kundföretag samtidigt som de är inhyrdas närmaste chef och personalansvarig. Dessa motstridiga krav och förväntningar innebär en pressad arbetssituation där cheferna ofta på grund av tidsbrist tvingas att prioritera mellan bemanningsföretagets lönsamhetskrav och den faktiska kontakten med inhyrda under och mellan uppdrag. För att hantera sådana motstridiga krav och behov kan de i vissa fall bli tvungna att gå emot sin egen uppfattning om hur de vill utöva sitt ledarskap.
I en senare studie av arbetsförhållanden inom företag med omfattande och kontinuerlig inhyrning av personal visar resultaten att kundföretagen använder olika bemannings och rekryteringsstrategier (Olofsdotter 2011; 2012). Studien genomfördes inom ett Callcenter och en tillverkningsindustri inom elektronik där inhyrd och ordinarie personal samt chefer inom bemanningsföretag och kundföretag intervjuades. Inom båda företagen har inhyrningen utvecklats till en självklar del i verksamheten. Båda kundföretagen hyr samtidigt in personal från tre bemanningsföretag som konkurrerar med varandra. Trots att företagens bemanningsstrategier skiljer sig åt till viss del överväger ändå likheterna. Båda företagen hyr in personal i stor omfattning och har indelat ordinarie och inhyrd personal i en hierarkisk ordning med skillnader i villkor. Inom Callcentret är personalen indelad i grupper där inhyrda har betydligt lägre lön och sämre arbetstider än den ordinarie personalen. De inhyrda konkurrerar med varandra om att vid den årliga anställningsomgången bli en av de få som erbjuds anställning inom Callcentret. Ingen personal direktrekryteras förutom någon enstaka högkvalificerad specialist. Inom industriföretaget anställs ingen personal överhuvudtaget på kollektivsidan, istället hyrs personal in i stor omfattning. Personalen indelas i tre olika grupper: ordinarie personal, kvalificerade inhyrda som ofta varit tidigare anställda inom företaget och tillfälligt inhyrd personal som varieras i takt med efterfrågan. Dessa strategier inom de båda företagen innebär att en strukturell ojämlikhet har implementerats i organiseringen av företagens verksamhet där inhyrd och ordinarie personal värderas olika.
Uppkomsten av marknaden för personaluthyrning har inneburit nya behov av kompetens inom kundföretagen för inköp av tjänster från bemanningsföretag. Konkurrenssituationen mellan bemanningsföretagen om att vara ett av de tre företag som dessa kundföretag skriver avtal med har konsekvenser för bemanningsföretagen. Vid omförhandlingar gäller det att presentera ett konkurrenskraftigt förslag för att inte mista en kund. Konkurrensen mellan bemanningsföretagen har blivit en självklar del som man lärt sig hantera inom både kund- och bemanningsföretag. Samarbetet mellan kund- och bemanningsföretag är ofta långvarigt, och gränsöverskridande relationer mellan bemanningsansvariga chefer och ansvariga chefer inom kundföretagen har etablerats. Som en följd av detta har ledarskapets olika funktioner på ett tydligt sätt fördelats mellan företagen. Relationen och samarbetet med bemanningsföretagen har utvecklats från att ha varit tillfälliga samarbetspartners till att alltmer likna permanenta HR partners med större ansvar för att självständigt lösa kundföretagens bemanning.
De är viktigt att nämna att resultaten från de presenterade studierna inte gör anspråk på att gälla för alla inhyrda eller bemanningsbranschen som helhet. Arbetsvillkoren kan naturligtvis variera mellan företag, branscher och yrkeskategorier. Det finns dock vissa generella drag som visar på stora utmaningar för inhyrd personal och för ledarskapet inom bemanningsföretag och kundföretag. En omfattande inhyrning som beskrivs i ovanstående exempel synliggör hur skillnader i värde konstrueras mellan inhyrd och ordinarie anställd personal inom kundföretagen. Som en konsekvens av inhyrningen ställs dessutom nya krav på ledarskap och organisering inom kundföretagen där kompetens för inköp av tjänster från bemanningsföretag är en viktig del. Strategierna inom Callcentret och industriföretaget att samtidigt använda inhyrd personal från flera bemanningsföretag tydliggör att bemanningsföretagen konkurrerar om att få fortsatt förtroende som en kontinuerlig HR-partner. Dessa kundföretag har lärt sig att hantera och använda sig av denna konkurrenssituation.
Oavsett eventuella olikheter mellan de intervjuade chefernas, inhyrda och ordinarie personals inställning till personalinhyrning tyder resultaten från studierna på en förändring i termer av ökad acceptans och normalisering av bemanningsbranschen. Marknaden för personaluthyrning har blivit en självklar del av den svenska arbetsmarknaden.
Allvin, M, Aronsson, G, Hagström, T, Johansson, G, and Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete. Malmö: Liber AB.
Garsten, C. (2008). Workplace Vagabonds. Career and community in Changing Worlds of Work. Chippenham: Palgrave Macmillan.
Nienhüser, W, och Matiaske, W. (2006). "Effects of the ‘principle of non-discrimination’ on temporary agency work: compensation and working conditions of temporary agency workers in 15 European countries." Industrial Relations Journal 37:64-77.
Olofsdotter, G. (2011). "Personalinhyrning - att balansera samarbete och konkurrens." S. 105-129 i Arbetets marknad: Arbetsmarknadens nya organisering, C Garsten, J Lindvert, and R Thedvall (red). Stockholm: Liber.
Olofsdotter, Gunilla. (2012). "'The Staircase Model' - labor control of temporary agency workers in a Swedish call center." Nordic journal of working life studies Vol. 2; No 1.
Skrivet av Gunilla Olofsdotter
