Personalarbetet har gjort en resa från personalsocialt arbete via personaladministration till human resources. Ett yrkesområde som söker sin roll. Hr-transformation är den senaste trenden, ?för att effektivisera och ”skapa värde”.

Text Jane Bergstedt

Har du hört talas om den ”trebenta pallen” eller hr-transformation? Det är den amerikanska professorn Dave Ulrichs modell för hur hr-arbete ska bedrivas, som slagit igenom på bred front.
I korthet kan man säga att arbetet inom human resources delas in i tre delar: en expertenhet/hr-stab, ett servicecenter/helpdesk och så kallade Business Partner, lokalt placerade personalspecialister som strategiskt stöd till linje­cheferna i deras verksamhet (se ruta på nästa uppslag).
Dave Ulrichs modell och hur den implementeras i sju olika verksamheter studeras av en forskargrupp vid Handelshögskolan i Göteborg.
– Moden kommer och går, inte minst i den här branschen. Hr har länge sökt professionellt erkännande. De vill inte längre förknippas med administration utan ha en mer aktiv och strategisk roll. En plats i ledningsgruppen var länge målet, och det har de flesta uppnått i dag, säger forskningsledaren Freddy Hällsten.
Han menar att decentraliseringen av hr-arbetet på 90-talet skapade ett behov av centralisering igen, av standardisering och gemensamma rutiner, både för att effektivisera och för att ”skapa värde” i organisationen.
De stora internationella företagen har gått före med att införa modellen. För många verksamheter tar det oftast längre tid att anamma en trend och förändringarna pågår eller har inte påbörjats ännu. Man brukar säga att en trend får ordentligt genomslag först när nästa är på gång.
Drivkrafterna bakom hr-trans-formationen är flera. Alla manage­menttrender är konsultdrivna. Nya metoder presenteras i (amerikanska) böcker som får stort genomslag och konsultföretagen är genast med på tåget. Plötsligt hör man att ”alla gör det”. Direktörer och chefer träffar andra direktörer och chefer och ingen vill hamna på efterkälken. Konsulterna ger trenderna legitimitet och utlovar kostnadsbesparingar.
– Hr-transformationen är även it-driven. Nya stora system har gjort det möjligt att standardisera och effektivisera. Självbetjäning är vanligt på många områden idag. Personalen kan göra en stor del av rapporteringen själva, vilket gör att administrationen minskar för hr-funktionen. Resurser frigörs både för att sänka kostnader och för att utveckla det strategiska hr-­arbetet, åtminstone ”på pappret”.

De anställda inom personal­enheterna centralt har de facto blivit färre. Linjecheferna har fått ta en stor del av den administrativa bördan när personalansvaret har lagts på dem, kommenterar Freddy Hällsten.
När man talar om att ”skapa värde för kunden” är frågan vem som är kunden. Förändringarna är vare sig efterfrågade eller särskilt uppskattade av linjecheferna. De kommer sent in i processen och vill helst fortsätta få administrativ service av lokala personalchefer/specialister.
– Många personalspecialister har haft svårt för omställningen, vana som de är att utsätta andra för förändring, men inte förändras själva. Nya arbetssätt och nya roller är en stor utmaning­. Många av dem förväntas nu bli Business Partner, hantera en konsultativ roll och andra frågor. Det är svårt för båda parter. Tidigare har chefen varit nöjd med den service han eller hon har fått, men nu ska hr-specialisten hänvisa till it-system och helpdesk i stället.

Forskarna har sett att förändringarna enligt modellen genomförs på olika sätt, sällan exakt enligt ritningarna.
– Modellen anpassas, mer eller mindre. Konsulterna spelar en stor roll. Kostnadsbesparingar är ofta den egentliga utgångspunkten, men det kläs i andra termer. Det är svårt att mäta effektiviteten, det är främst uppfattningarna om förändringarna som mäts genom olika personalenkäter, säger Freddy Hällsten.
Några har valt att kartlägga hr-arbetet för att få fram vem som gör vad bäst och mest effektivt inför förändringarna. Detta har ibland lett fram till en tjänstekatalog och sedan skrivs leveransavtal med linjen, en köp-sälj-modell. Men det sättet att leka affär kan bli för byrå­kratiskt och är, enligt forskarna, på väg ut.
– De centrala expertenheterna har vuxit och många Business Partner har slutat, främst för att rollen är svår. Linjecheferna har mer behov av administrativt stöd än strategiska råd. Cheferna har fått fler att kontakta i olika hr-frågor. Komplexiteten har ökat.

Ulrichs modell är effektiv såtill­vida att antalet hr-anställda minskat. Men vad säger det egentligen om hr-funktionen och hur har modellen påverkat arbetet och ­personalspecialisterna?
– Förändringarna har lett till splittrade roller. Det är svårt att skapa ett gemensamt synsätt och utveckling när hr är uppdelat på det här sättet. Ulrich har sett problemet och hans lösning är rotation mellan enheterna, men frågan är hur det ska gå till när vissa roller ses som finare än andra. Det finns absolut ett behov av att tydliggöra karriärvägar och minska statusskillnaderna, säger Freddy Hällsten.
En annan synpunkt är att det är lättare att effektivisera än att bli mer värdeskapande. Vilka värden och för vem? Nytta för högsta ledningen, linjecheferna, andra anställda eller ”slutkund”?
– Möjligen kommer vi att få se en mer splittrad bild av hur organisationer väljer att organisera sitt hr-arbete. I vår forskning ser vi dock en tendens till att hr ses som specialist på relationer, på de mänskliga förhållanden som bygger organisationer. Utifrån den aspekten finns det en gräns för hur teknokratisk en hr-organisation kan bli, säger Freddy Hällsten.

Peter Munck af Rosenschöld, personaldirektör Ica Sverige

ICA Sverige tröttnade på att -personalfunktionen var ”halvdålig” på allt och skapade en organisation som var tydligare. Och som erbjöd fler karriärvägar även för hr--specialisterna.
ICA Sverige AB har närmare 5 000 anställda spridda över Sverige. Företaget startade sin ”hr-transformation” för tre år sedan när Peter Munck af Rosenschöld var ny i rollen som personal-direktör.
– Vi hade en traditionell organisation och ganska otydliga roller-. Hr har en stark yrkesidentitet och yrkesrollen blir ofta vad man själv gör den till. Man svarar på den efterfrågan som finns, servar -cheferna utifrån den enskildes behov och så är det bra med det, om jag får vara lite elak.
– Vi ville skapa en organisation som bättre kunde svara upp mot de olika behov som finns på olika nivåer i verksamheten. Dessa behov är inte alltid förenliga, enligt vårt sätt att se. Det krävs olika kompetenser för att sitta med i en ledningsgrupp på hög nivå och där vara ett strategiskt stöd som en så kallad Business Partner eller jobba med specialistområden inom vårt Hr Chefsstöd eller med support i vår Helpdesk, säger Peter Munck af Rosenschöld.

ICA Sverige AB har i och med förändringen skapat nya möjligheter till karriär för sina hr-medarbetare och kan nu rekrytera in underifrån. Tidigare krävde arbetet mer generalistkunskaper och mellan fem och tio års erfarenhet.
– Det är en professionalisering av hr och de olika rollerna där kraven är tydliga. Vi har höjt kvaliteten och flyttat fram våra positioner.
Förändringarna har även skapat tillförsikt inom personal-organisationen, de diskuterar inte längre den eviga frågan om vilka man är till för. Mandatet är tydligare och de har ledningen med sig.
– Men genomgripande förändringar kräver att man vågar hålla i en stund. Vi var färdigtänkta och överens på ledningsnivå men implementering hos cheferna har tagit längre tid. Där underskattade vi behovet av förankring av de nya processerna, rutinerna och arbetssätten, säger han. Cheferna har fått fler att hålla kontakt med, men vi ville komma ifrån person-beroendet. Det tog lite tid att bevisa att den nya organisationen bidrar till affärsnytta på ett bättre sätt. Men nu fungerar det bra.

Vad -Business Partner respektive- HR Chefsstöd ska hantera kan fortfarande vara svårt för -cheferna att avgöra. Frågan är också hur långt standardiseringen av hr-arbetet ska gå. Det får inte bli för fyrkantigt.
– Vi har ändrat våra mötes-former också eftersom den nya organisationen kräver det. Jag samlar alla två gånger om året och vi har olika forum för sam-arbeten både inom och mellan de olika -rollerna i organisationen. -Effektiviseringarna har inte lett till att vi minskat antalet med-arbetare inom personalfunktionen, resurserna som -frigjorts använder vi till att förfina våra processer för att skapa ännu mer affärsnytta.
jane bergstedt

Eva Little, personaldirektör Västerås stad

I början av 2000-talet såg -Västerås stad över flera av sina hr-processer och samord-nade rent organisatoriskt flera personal-funktioner i en förvaltning, Konsult och -service, -berättar personaldirektör Eva Little.
I det arbetet har Dave Ulrichs tankar varit en inspiration. De har hjälpt dem att -organisera sitt hr-arbete i enhetliga processer och höjt kvaliteten för att på bästa sätt stötta cheferna i organisationen.
Syftet var att effektivisera- hr-arbetet, skapa enhetliga processer och höja kvaliteten. I praktiken fungerar det så att personaldirektören skriver årliga leveransavtal med Konsult och service för tjänster som verksamheten sedan avropar, ett köp-sälj-förfarande.
Förändringar har skett i två steg, det första 2004 och det andra fem år senare. Då gjordes en översyn för att ytterligare skärpa hr-funktionens leveranser och anpassa stödet till chefernas behov.
– Ulrichs tankar har inte direkt tjänat som modell för oss, men de har hjälpt oss att granska hr-funktionens leveranser ur olika synvinklar och att sätta ord på vilket stöd vi faktiskt erbjöd, säger Eva Little.
Modellen underlättade också arbetet med att beskriva vikten och värdet av alla delarna i hr-arbetet, såväl administrativa och operativa leveranser som sådana med en mer strategisk inriktning. Eva Little pekar på löneassistenterna som exempel.
– De är som olja i ett maskineri. Lönehanteringen bara måste fungera! Trots det kan det finnas tendenser att undervärdera rollen. Somliga anser inte ens att den tillhör hr-funktionen. Men alla roller behövs för att helheten ska fungera, menar Eva Little.

De större förvaltningarna har vissa hr-funktioner i sin organisation, men alla avropar de tjänster som samordnats i Konsult och service. Där jobbar både specialister och generalister, som löneadministratörer, rehabilteringskonsulter, rekry-teringskonsulter och personalchefer ”att hyra”. Personal-cheferna ute i förvaltningarna sitter i ledningsgruppen och förväntas bidra med sina perspektiv på de frågor som diskuteras.
En utmaning i de delar som organiserats i specialistfunktioner är att upprätthålla bredden i kompetensen som hr-medarbetare. Det försöker man lösa genom att stimulera till rotation mellan olika funktioner och roller.

I Västerås stad ser man cheferna som hr-funktionens ”kunder” och vill avlasta dem så mycket administration som möjligt, även om personalansvaret fortfarande är chefernas.
– Trots att vi samordnat vissa funktioner på ett ställe för hela staden är en viktig ledstjärna att behålla så mycket som möjligt av den ”verksamhetsnära känslan”, inte minst när det gäller det administrativa stödet, påpekar Eva Little.
Hon anser att det är i relationen mellan människor mycket av förtroendet för stödfunktioner byggs, även om man också försöker utveckla hr-funktionen med hjälp av den nya tekniken. Cheferna vill helst ha kontakt med samma personer, vilket man försöker tillgodose så långt det är möjligt.
– Utan en organisatoriskt sammanhållen personalavdelning är det en utmaning att hålla ihop hr-arbetet. Det handlar om samspel och förankring, vilket till stor del faller på mig i min roll som personaldirektör och processägare. I Västerås stad har vi inte haft någon central personalavdelning så länge jag kan minnas, säger Eva Little.

Skrivet av Jane Bergstedt