Konsten att (inte?) anlita konsulter

Sedd av 191

Att ta in hjälp utifrån kan vara kantat av hinder. För att lyckas krävs rätt taktik. Men när ska en organisation egentligen ta in konsulter?

Senast ändrad 15:28, 6 Mar 2017
Foto: Illustration: Björn Öberg.

Läs mer:
Stockholms läns landsting bemöter kritiken

KTH: För alltid dialog med facket
Sundbyberg: Granskning gav fler ramavtal
Göteborg: Vill inte åka på extra kostnader

I höstas briserade P4 Stockholms nyhet om att Stockholms läns landsting under fem år lagt 850 miljoner kronor på konsulter inom ledarskap, strategi och management. Bland ledarskapskonsulternas uppdrag fanns upphandlingen av Sankt Görans sjukhus och utformningen av Framtidens hälso- och sjukvård. Men ingen av de experter Chefstidningen talat med är förvånad över omfattningen.

– Offentlig sektor är det snabbast växande kundsegmentet för managementkonsulter, säger Andreas Werr, professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm, som forskar om managementkonsulter.

Konsultbranschen exploderade under 1990-talet när New Public Management gjorde sitt intåg i offentlig sektor. Att verksamheterna skulle drivas mer som företag skapade ett stort behov av konsulter som kunde tala om hur det skulle gå till. I dag anlitas ledarskapskonsulter bland annat för att avlasta, bidra med specialistkompetens, coacha chefer, ge legitimitet åt beslut och förändra verksamheter. Vad som anses vara okej beror på företagskulturen.

– En av de organisationer vi tittat på hade varit offentlig men nyligen konkurrensutsatts och hyste stor tilltro till att alla lösningar fanns hos konsulter. Ledare som fattade viktiga beslut förväntades plocka in en managementkonsult för en second opinion. Men i en annan, ingenjörstung organisation ansågs ledare som tog in många konsulter inte vara en bra chef, säger Andreas Werr.

Det är svårt att säga när en organisation ska ta in ledarskapskonsulter, till vad, för hur länge och vad de får kosta. Det tycker Jörgen Hansson, som har skrivit avhandlingen Köp av tjänster för ledningskompetens och boken Utveckla eller köpa kompetens. Han har också arbetat både som personaldirektör, bland annat för KF, och managementkonsult med inriktning på organisations- och ledarskapsutveckling. Han menar att det beror på verksamhetens storlek och vilken situation den befinner sig i. Större företag och myndigheter har ofta inbyggda funktioner för ledarskapsutveckling medan mindre inte har resurser för det.

Enligt Jörgen Hansson är det viktigaste att ha en genomtänkt strategi för när organisationen ska köpa in ledarskapskonsulter och vad som ska skötas internt. Vissa ser ledarskapsutveckling som en strategiskt viktig fråga som de vill ha full kontroll över genom att sköta den i egen regi. Andra menar att det kostar för mycket att hålla egen kapacitet och köper in tjänsten i stället.

– Ett företag som ser seriöst på sin ledarutveckling är Handelsbanken. De har som idé att uppfostra sina egna chefer. De för in unga medarbetare och ser till att de får ledarutveckling inom banken. Andra företag rekryterar någon som är färdig när de behöver en ny chef, säger Jörgen Hansson.

I sin forskning har han sett att många organisationer upplever att konsultkostnaderna skenar, att kunskapen inte implementeras och att de behöver köpa in samma kompetens flera gånger. Därför är det viktigt att vara tydlig när köpet ska göras. Vad vill verksamheten uppnå med till exempel ett ledarskapsprogram? Det kan vara att cheferna ska bli bättre på att göra en budget eller i sin dagliga ledning av medarbetarna. Sådant går att mäta.

– Definiera i förväg vad deltagarna ska lära sig, sätt mål och följ upp resultatet. Ni kan till exempel fråga chefernas medarbetare om ledarna har blivit bättre efter programmet utifrån olika kriterier. Ju klarare kriterier ni sätter för vad konsulten ska åstadkomma desto enklare blir det att följa upp, säger Jörgen Hansson.

Enligt P4 Stockholm ägnade sig ledarskapskonsulterna hos Stockholms läns landsting åt allt från att styra upp möten och föra protokoll under landstingschefernas sammanträden till att hjälpa chefer som behövt stöd i olika projekt. Enligt Staffan Furusten, docent i företagsekonomi vid Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor, är det inte ovanliga arbetsuppgifter för en konsult. Men han menar att det inte är oproblematiskt att ledningen lämnar över ansvaret för att styra och kontrollera möten till någon annan.

– Det finns en risk att ledningen tappar makt och förtroende hos medarbetarna. Att man inte tar ledningen utan låter någon annan leda, säger Staffan Furusten.

I sin bok Dåliga kunder gör bra affärer konstaterar Staffan Furusten att lagen om offentlig upphandling kan göra det svårt för verksamheter att få den konsult de behöver. Lagen kräver att organisationen definierar sina behov och tar in jämförbara alternativ.

– Men när det gäller konsultupphandlingar, och kanske särskilt för ledarskap, är det ofta svårt att definiera på förhand vad man behöver hjälp med. Då är det bättre att gå till någon du vet gör ett bra jobb. Att ta in en konsult där ni inte har någon aning om vad ni får kan vara slöseri med pengar.

Staffan Furustens forskning visar att ju fler externa experter som tas in för att hjälpa cheferna att få en bild av verksamheten desto mindre utrymme finns det för medarbetarnas lokala kunskap.

– Vi brukar säga att det finns risk för att det lokala kunnandet ersätts av ett slags generell standardkunskap som inte alltid är lämplig i varje lokalt sammanhang. Samtidigt kan utomstående experter ge nya perspektiv som är användbara.

Om en ledarskapskonsult jobbar med en organisation en längre tid blir den också i praktiken en del av personalen eller ledningsfunktionen.

– Det blir ytterligare en ledare som är där, men som inte finns i organisationens hierarki utan finns lite vid sidan om. Det kan skapa lojalitets- och förtroendeproblem bland medarbetarna.

Vid stora förändringar är behovet av ledarskapskonsulter större. Andreas Werr, professor i företagsekonomi, har tittat på utgifter för ett antal myndigheters konsultkostnader. Forskargruppen hittade ett mönster kopplat till generaldirektörens tid i verksamheten. Det första året med en ny generaldirektör minskade kostnaderna eller låg oförändrade, under det andra året ökade de kraftigt för att sedan plana ut under det tredje året och sedan gå neråt igen.

– Det är ett rimligt mönster, det kanske tar ett år för en ny gd att orientera sig, sedan sätter den igång sina egna förändringsprocesser och då är konsulter viktiga verktyg, säger Andreas Werr.

Han menar att det också är viktigt att organisationen själv är villig att förändras. Det spelar ingen roll hur goda idéer konsulterna kommer med om köparen inte har förmåga att omsätta dem i praktiken.

– Jag tror att det i viss mån förekommer en mer slentrianmässig konsultanvändning där organisationer tycker att de har problem och tror att de kan lösas genom att plocka in de här ganska dyra konsulterna. Så är det sällan, konsulter kan vara en hjälp på vägen, men det kan de bara vara om organisationen själv är förmögen att lösa sina problem.

Andreas Werr håller med Staffan Furusten om att det ofta ingår i konsulternas uppgifter att hjälpa till med möten och protokoll. Han menar att det inte behöver vara negativt. Många organisationer är resursmässigt tajta och det kan då vara bättre att konsulterna skriver protokollen än att de inte blir skrivna alls eller långt efter att mötet ägt rum.

– Men det kan bli groteskt också, du betalar rätt mycket för de protokollen. Samtidigt är det nog inte så man ska se det, utan konsulterna tillför ett driv som gör att saker händer. De kommer ofta in med ett tajt team som jobbar hårt. De kan sätta en helt annan fart och få organisationen att röra sig åt ett visst håll, jämfört med personerna i verksamheten som har ett dagligt jobb att sköta.

TEXT: JENNIE AQUILONIUS

* Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på webben. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.

up 64