Ledarskap är i allmänhet inget enkelt och i turbulenta tider är det särskilt svårt. Vi befinner oss i svallvågorna efter en av århundradets mest omfattande globala ekonomiska kriser. Det ställer särskilt höga krav på många ledare. Strategiska val och fokus är livsviktigt.
Att handla först och tänka sedan är en lyx som i vanliga fall kan motverka organisatorisk framgång, men som i turbulenta tider kan äventyra företagets överlevnad. Samtidigt är akuta brandsläckningsuppdrag regel snarare än undantag i många företag och organisationer. På så vis har ledare blivit så vana vid att enbart hantera- alarmerande situationer att de tror att det är deras huvudsyssla och undrar vad de ska göra när det inte brinner. En framgångsnyckel ligger således i att konsekvent och processinriktat arbeta mot en tydlig vision under såväl normala som turbulenta förhållanden.
Den goda nyheten är att det finns beprövade arbetssätt för att skapa fokus och stabilitet i turbulenta tider, även om det finns många fällor som lurar på vägen.
Mike Wagner är en av dem som forskar på vad som kännetecknar framgångsrikt ledarskap i oroliga tider. Han menar att framstående ledarskap är en avgörande faktor och han har utvecklat en femdimensionell modell om strategier som framstående ledare använder sig av. Modellen har mynnat ut i följande råd:
Led visionärt och inte brandsläckningsbaserat. Framstående ledare har ofta en tydlig vision och alla beslut som tas förankras gentemot denna. En tydlig och inspirerande vision bör finnas integrerad bakom varje handling som syftar till att skapa stabilitet, fokus, motivation och mening. Med andra ord handlar det om att -arbeta systematiskt, målmedvetet och processinriktat för att förverkliga visionen. Detta gäller både i medgång och i motgång.?
Fokusera primärt på att öka lönsamhet och vinst, inte bara på att skära kostnader. Att minska kostnader och samtidigt öka verksamhetskvalitet och utfall behöver inte vara motsatsförhållanden. Snarare är det ofta så att fokus på kvalitet och lönsamhet är ett effektivt sätt att minska kostnader på lång sikt, även om det tillfälligt kan öka kostnaderna. Man kan exempelvis fokusera på att minska fel och misstag samt öka effektiviteten i kombination med att systematiskt öka produktivitet. Medarbetarnas hälsa, ork och -attityder är naturligtvis nyckelaspekter här som vi återkommer till senare i artikeln. ?
Börja med att analysera och förstå problemen och implementera därefter lösningarna. Om man inte har kartlagt problemen ordentligt riskerar man att sätta in fel åtgärder, -vilket kostar både energi, tid och pengar. Det är således -viktigt att analysera och identifiera det verkliga problemet så att åtgärderna blir ändamålsenliga. Det är här betydelsefullt att tänka på att det ”rätta” svaret kanske inte alltid är det ”bästa”, utan man behöver vara pragmatisk och ta hänsyn till helheten när man sätter in åtgärder. Detta gäller i synnerhet om man tror sig veta svaret utan att ha undersökt och analyserat saken ordentligt med valida instrument och metoder som garanterar att man mäter det man avser.
Kartlägg så många bidragande orsaker till problemet som möjligt, inte bara den första bästa uppenbara. En analys av risker och fördelar med olika lösningar och insatser bör föregå implementering. Ett sådant tillvägagångssätt är empatiskt och effektivt gentemot såväl medarbetare som ledning.?
Öka effektiviteten genom att förstå processer i första hand i stället för att direkt sätta in åtgärder. Det gäller att fokusera på rätt saker när man genomför förändringsinsatser. För att kunna göra det behöver man förstå orsakskedjor och de verkliga underliggande orsakerna. Om man exempelvis vill öka vårdkvalitet kanske det inte bara handlar om att arbeta med personalutbildningar i kommunikation och bemötande utan också om att ha en god arbetsmiljö.?
Fokusera på processer i stället för på enstaka insatser. Optimal produktivitet och effektivitet underlättas av att man fokuserar på de kärnprocesser som ligger till grund för dessa aspekter. En kedja är inte starkare än dess svagaste länk och genom att aktivt och systematiskt stärka alla länkar i kedjan ökar förutsättningarna för långsiktigt positiva utfall. ?
Annan forskning befäster dessa råd och betonar vikten av att ha en tydlig vision som man arbetar systematiskt för att uppnå. Man behöver också kunna kommunicera den till medarbetarna som i sin tur i samverkan med ledaren designar processer och system som möjliggör att man uppnår den. Det blir således viktigt att lyssna på sina medarbetare för att kontinuerligt kunna anpassa och ändra processer så att de blir ändamålsenliga. Man får ha i åtanke att turbulenta tider ofta skapar mycket stress och oro hos medarbetarna, vilket gör att ledarens roll för att förankra visionen, inspirera medarbetare och skapa trygghet blir ännu viktigare.

Samtidigt handlar organisatorisk framgång om så mycket mer än bara ledarskapet, även om det är centralt. Man får tänka på fenomenet ”förbättringsutmattning” som innebär att man inte orkar bibehålla förbättringar över tid. Det är lätt att initiera insatser, men det är lika lätt att glömma bort ett område när man börjar förbättra ett annat som för tillfället är mer aktuellt. Då riskerar man att gå i cirklar och återkomma till problem som man tidigare löst.
Just därför är det så viktigt att förstå processer i sin organisation och fokusera på systematiska insatser och uppföljningar för att säkerställa att man fortsätter i önskad riktning. Medvetna strategier som tar hänsyn till hela processer och systematiskt följer upp framgångar och motgångar borgar för ökad lönsamhet, effektivitet och stabilitet i turbulenta tider. Det finns bra belägg för att det också innebär en konkurrensfördel i goda tider.
Att vända motgång till framgång
Amerikanska forskare har undersökt strategier som har hjälpt företag att vända svåra motgångar till blomstrande framgångar. De beskriver hur organisationer har utnyttjat en kris för att anta ett helt nytt och vinnande sätt att arbeta på och hur chefer blivit experter på att förenkla affärsprocesser och skära kostnader. Man har vänt på varje sten och i ett fall minskat antalet seniora ledningsfunktioner till en femtedel av den ursprungliga storleken.
Det är vågade grepp, men i dessa fall mycket väl genomtänkta. I ett av de beskrivna företagen, General Dynamics, bidrog de olika strategierna inte bara till att man överlevde krisen, utan också till att man uppnådde en marknadsledande position därefter.
Forskarna kallar dessa för organisationsförändringar med full genomslagskraft. Denna typ av förändringar inträffar när ett företag i kris beslutar sig för att uppnå maximal prestation inom fyra nyckelområden: strategiska val samt operationella, organisatoriska och ekonomiska -frågor. För att uppnå full genomslagskraft behöver insatserna vara väl genomtänkta, resoluta och totala och -genomsyra samtliga nivåer i hela verksamheten. Det brukar också ta 2–3 år innan insatserna börjar ge full utdelning, så man behöver ställa in sig på att ha uthållighet och att genomslaget kan ta tid.
Utifrån flera olika studier kring framgångsrika strategier vid kriser kan man utvinna de centrala teman som beskrivs nedan.
Inrikta alla krafter på mer ?än att bara överleva krisen
Det som är relevant att betona är vikten av att vara proaktiv i stället för reaktiv. Man behöver inte vänta på en kris innan man börjar implementera nödvändiga förändringar, men många gör det. Den forskning som finns vittnar om att företag och organisationer oftast agerar först efter en specifik händelse. Ett naturligt steg i det proaktiva arbetet för en ledare är således att ha konkreta handlingsplaner för olika väntade eller oväntade kriser.
Trots varierande omständigheter och unika förutsättningar hos olika företag visar det sig att företag som lyckats vända en motgång till stor framgång har använt liknande strategier. Bland annat strävar de genom strategiska av-vägningar efter att bli ledande inom sina främsta affärsområden och avyttrar mindre lönsamma och icke-strategiska delar. Företag och organisationer har bättre -förutsättningar att nå sin fulla potential om de fokuserar sina verksamheter på det sättet. De framgångsrika företagen satsar på de verksamheter som har störst kostnadsmässiga fördelar jämfört med konkurrenterna.
Kostnadseffektivitet
Företag som lyckas vända motgång till framgång genomför i regel insatser för att öka kostnadsflöden och kostnadseffektivitet och satsar på förändringar som genomsyrar hela organisationen i stället för punktinsatser. Det kanske mest effektiva sättet att återhämta en organisation i kris är att minska kostnader och samtidigt öka lönsamheten. Det är som sagt väsentligt att inte bara skära i kostnader utan också att öka lönsamhet och vinster, inte minst genom att stärka affären. I en studie av framgångsrika exempel visade det sig att 31 procent av alla nya vinster tillkom genom exempelvis kundsegmentering, prisförändringar samt nya produkter och tjänster. När man väl börjar röra sig i rätt riktning är det centralt att man bevarar kostnadsdisciplinen eftersom den är avgörande för att uppnå full genomslagskraft.
Lönsamhet och vinster kan också stiga genom ökad effektivitet och förenklade processer inom organisationen. En central aspekt för ökad effektivitet är medarbetarnas hälsa och välbefinnande och studier har visat tydliga samband mellan hälsa och effektivitet. Effektivitet förutsätter god hälsa och en av författarna (Dan) har under ett decennium utvecklat processinriktade webbaserade verktyg för att bedriva det systematiska arbetsmiljöarbetet på ett så tids- och kostnadseffektivt sätt som möjligt. Verktygen riktar sig gentemot samtliga nivåer i en organisation och ger på så vis medarbetare, chefer och organisationsledning verktyg för att mäta och följa samt åtgärda olika utmaningar. Med regelbundna (vanligen varannan vecka) uppföljningar som tar ca 10–15 sekunder i kombination med större kartläggningar (10–15 minuter 1–2 gånger per år), kan man på alla nivåer arbeta proaktivt hälsofrämjande men också i god tid motverka negativa trender.
Motgång kan bli vändpunkt ?– attityden en central framgångsfaktor
När man mår bra och har välgång i livet brukar de flesta ha ökad tolerans mot oönskade och energidränerande personer och aktiviteter. Man kanske inte ens tänker på att man dräneras på energi förrän man hamnar i en kris. I kriser blir man känsligare mot omgivningen och inser lättare vilken belastning exempelvis en viss vänskapsrelation är och reder ut eller avslutar den. Motgångar kan således vara utmärkta tillfällen att rätta till sådant som kostat energi och minskat lönsamhet, till exempel organisatoriska flaskhalsar och konflikter. 90 procent av de framgångsrika exemplen i en studie genomförde genomgripande organisationsförändringar vad gäller flaskhalsar, organisationsstruktur och personal. En organisation förenklade exempelvis administrationen -väsentligen och fann sätt att halvera tiden för kostnads-beräkning av nya projekt, vilket var centralt i den verksamheten.
Om man behöver friställa personal finns det en aspekt som enligt forskning är viktigare än hur många som friställs, nämligen attityden hos dem som är kvar. Vd:ar i amerikanska företag som vänt en kris till framgång anger konsekvent två nyckelkriterier som de tar hänsyn till i en omorganisation: attityder och förmåga. De flesta anger att de primärt undersöker attityder och först därefter förmågan. Förmågor kan läras ut, men i en vändpunkt finns varken tid eller energi för att omvända alla till att tro på företagets nya inriktning och strategiska val. Samtidigt är det bra att komma ihåg att de största kritikerna kan bli de främsta ivrarna om man har modet och empatin att lyssna ordentligt.
Sammanfattningsvis kan man säga att framgångsfaktorer i turbulens bland annat handlar om att fråga först och skjuta sedan. Man bör göra noggranna analyser och strategiska val, och framför allt vara proaktiv. Att arbeta systematiskt och processinriktat för att uppnå sina visioner borgar för fokus och stabilitet i kristider och omvandlas till konkurrensfördelar samt ökad lönsamhet och vinst när vinden vänder.

Förslag på några lättlästa referenser
Altman T, Walsh L, Pace S (2003), "From bad to great", ?Harvard management update, 3–4.
Ford J & Ford L (2009, April), "Decoding resistance to change", ?Harvard Business Review, 99–103.
Padley D (2007), "Leadership in turbulent times", ?Strategic HR review, vol 6, issue 5: 16–19.

Dan Hasson?forskare vid Karolinska Institutet (KI) samt Stressforskningsinstitutet vid Stockholms universitet.

Henna Hasson
forskare vid Företagsekonomiska institutionen vid Lunds universitet, affilierad till Vårdalinstitutet och Medical Management Center vid KI.