Forskning: Visioner kräver tid

Sedd av 175

Att sköta den dagliga ruljangsen och samtidigt vara innovativ är ett krav som stressar många chefer. Enstaka workshops duger inte – utvecklingsarbetet måste schemaläggas.

Senast ändrad 09:14, 2 Feb 2017
Foto: Stefan Edetoft.
Leif Denti vill veta vad som är mest betungande i chefsrollen.

Den främsta anledningen till att unga tackar nej till att bli chef är att de befarar att jobbet kommer att vara för stressigt och medföra alltför hög arbetsbelastning. Det visar en ny undersökning från analysföretaget Ungdomsbarometern. Forskaren Leif Denti ser två problem. Dels det uppenbara: att cheferna är stressade. Dels att medarbetarna ser hur stressade deras chefer är och därför vill undvika att hamna där själva. För att ta reda på vad i chefsrollen som upplevs som mest betungande, och vilka strategier som faktiskt fungerar för att parera stressorerna, genomför han nu en ettårig studie bland chefer och deras medarbetare på Sahlgrenska universitetssjukhuset och inom Sörmlands läns landsting.

– Vår hypotes är att chefens arbete har blivit mer komplext vilket är stressande. Det är styrningskonflikter, rollkonflikter och mätningar på en lång rad parametrar som dessutom ofta är motstridiga, säger han.

En av dessa komplexa förutsättningar handlar om det så kallade tvåhänta ledarskapet – att chefen förväntas vara på samma gång både operativ och innovativ. Den ena handen ska hantera det dagliga chefskapet som handlar om att genomföra, sätta upp mål och inte sällan släcka bränder. Samtidigt ska den andra handen kunna navigera framtiden, förutse förändringar och utveckla verksamheten.

– Problemet är att de två händerna krockar med varandra hela tiden. Innovationsarbete lönar sig först om ett par år men tar tid från det jag mäts på i dag. Det som är bråttom här och nu vinner nästan alltid över det som är viktigt i morgon.

Leif Denti menar att kraven på tvåhänt ledarskap har ökat och att det har att göra med vår förändrade demografi. Andelen pensionärer ökar medan andelen framtida skattebetalare minskar. 

– Från och med 2020 kommer vi att se de första effekterna av det och sedan kommer det bara att bli värre. Inom kommunal sektor har man uppmärksammat det här och börjat sätta mer press på sina verksamheter att bli mer innovativa. Det gäller att hitta på sätt att erbjuda samma service men till ett billigare pris, helt enkelt.

Hur ska man då som chef hitta tiden att blicka framåt, i stället för att bara lösa akuta ärenden och därmed ha utvecklingskraven hängande över sig som ett ständigt dåligt samvete? Enligt Leif Denti har de som lyckas en sak gemensamt: de schemalägger sitt innovationsarbete.

– Man måste förstå att innovation inte är någon punktinsats som man kan göra på ett halvår eller under några utvecklingsdagar.

Möjligtvis kan utvecklingsdagar ha något slags symbolvärde, men för att verkligen få fram positiva förändringar behöver innovationsarbetet bli en naturlig del av verksamheten. Att hålla enstaka workshops för att ta fram idéer är i princip bortkastad tid, menar han. Chefen och medarbetarna som känner verksamheten väl har ofta många idéer, men när ledningen sedan tar över för att utvärdera och möjligtvis implementera några av dem hinner både chef och medarbetare tappa energi.

I stället bör man avsätta exempelvis två timmar varannan vecka då alla på en avdelning arbetar med sina innovationsprojekt.

– Man kan inte lita på att någon själv ska prioritera det innovativa arbetet framför sina andra uppgifter. Arbetet måste vara strukturerat, och inom strukturen måste det vara tillåtet att testa och att misslyckas.

Två timmar varannan vecka kan tyckas vara mycket tid, men Leif Denti menar att det är en insats som kommer att löna sig inom ett till två år. Genom de små förbättringar som tas fram i arbetet kommer dessa timmar snart att vara sparade. Som bevis för sin tes berättar han om Drottning Silvias barnakut på Sahlgrenska universitetssjukhuset. Där har han sett hur chef och medarbetare har lyckats med det operativa arbetet och samtidigt utvecklat verksamheten, just genom sitt schemalagda innovationsarbete. Man har bland annat skapat flera utvecklingsgrupper som jobbar med sina respektive projekt en förmiddag varannan vecka. Det har resulterat i flera tidsbesparande innovationer som medarbetarna initierat och testat med goda resultat.

– Det tog tid, men nu har det här arbetssättet blivit helt naturligt för dem.

TEXT: KARIN PERSSON

 

*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.

up 128