Forskning: Så blir ledarskapskursen effektiv

Sedd av 528

Ledarskapsutbildningar i all ära, men vad får människor att faktiskt ändra beteende? Övning, mejl-pepp och egen vilja är några svar.

Senast ändrad 14:59, 24 Okt 2017
Foto: Andreas Nilsson.
Susanne Tafvelin har studerat en ledarskapsutbildning för kommunala chefer i Umeå.

När en grupp chefer kuskar i väg på ledarskapsträning kommer inte alla tillbaka som fulländade ledare. Men vilka förändras? Och varför? Susanne Tafvelin, psykolog och lektor vid institutionen för psykologi vid Umeå universitet, har tagit fram och studerat en ledarskapsutbildning för nya kommunala chefer i Umeå.

Tafvelin är intresserad av på vilket sätt olika chefsbeteenden påverkar medarbetarnas välmående. Kunskapen inom området har växt de senaste åren och forskarna anser sig nu veta vilka beteenden som har betydelse. Framför allt är dessa tre viktiga: att visa omtanke om personalen, att ge medarbetarna ett visst mått av självbestämmande samt tydliga mål och återkoppling.

– Nästa fråga blir hur vi tränar chefer i den här typen av beteenden och hur vi kan lägga upp ledarträning på ett effektivt sätt. Studie efter studie visar att det inte är lätt att få chefer att ändra beteende, säger Susanne Tafvelin.

Hennes forskning grundar sig i teorin Self Determination Theory, som går ut på att chefer får sina medarbetare att utvecklas med hjälp av självbestämmande.

– Den utgår från att folk, för att må bra, måste få sina grundläggande psykologiska behov tillfredsställda. Det handlar om att känna samhörighet och upplevelsen av att vara kompetent och autonom.

I Umeå-studien deltog 40 personer från kommunens utbildningsprogram för nya chefer. Halva gruppen fick delta i forskarnas ledarträning, andra halvan utgjorde en kontrollgrupp. Det första utbildningstillfället i studien bestod av två heldagar på internat där personer fick en föreläsning om tre chefsbeteenden de skulle öva på. De fick återkoppling på hur bra de var på att visa omtanke, tillåta självbestämmande samt att sätta tydliga mål och ge feedback. Det gjordes genom att både deltagarna själva och deras medarbetare fick skatta hur bra cheferna var på de olika beteendena före, under och efter utbildningen. Deltagarna påbörjade också en handlingsplan för hur de skulle bli bättre.

Två månader senare var det dags för det andra tillfället, som bestod av rollspel och praktiska övningar.

– Vi vet att det inte räcker att lyssna på teorier och få återkoppling, cheferna måste också öva. Då blir utbildningen konkret. Det vi människor övar på och utsätter oss för berör på ett annat sätt och då minns vi bättre. Det vi bara diskuterar under en föreläsning är lätt att glömma bort.

Deltagarna var indelade i två grupper som fick olika booster-aktiviteter för att hålla utbildning varm mellan kursomgångarna. Den ena gruppen fick tre stödsamtal på telefon då de diskuterade med tränarna vilka svårigheter de upplevde. Den andra gruppen fick tre boost-mejl i veckan. På måndagen kom ett mejl med information om Self Determination Theory och en konkret uppgift om att till exempel visa omtanke eller ge inflytande. Tanken var att pusha cheferna att prova nya beteenden. På onsdagen kom en påminnelse med frågor om hur det hade gått. På fredagen kom ett utvärderingsformulär där deltagarna fick fundera över vad som varit lätt och svårt och vad de tog med sig från uppgiften.

– Preliminära data visar att e-post-boosten hade positiv effekt när det gäller beredskap för förändring. Det verkar som att e-posten har hjälpt cheferna att känna sig mer mottagliga för förändring. Det har i sin tur effekt på förbättrat ledarskap.

Något som också inverkade var hur ofta chefen träffade sin personal. De som utvecklades mest var de som träffade sin personal varje dag eller flera gånger i veckan. Personens egen benägenhet att förändras vägde även tungt.

– De chefer som i enkäterna svarat att de trodde att utbildningen skulle vara användbar, och upplevde sig vara beredda på förändring, utvecklades i högre utsträckning. 

Tafvelin menar att forskningen är viktig eftersom organisationer satsar oerhörda resurser på utbildningar för att utveckla effektiva och hälsosamma ledarskap.

– Då är det viktigt att det finns evidens, att de utbildningar som används har visad effekt. Annars är risken stor att alla de här investeringarna inte leder till någonting.

Om en organisation kartlägger chefernas attityder till träning innan de skickas på utbildning kan de som har låg beredskap för förändring, och negativ attityd till ledarträning, upptäckas tidigt. Då kan organisationen jobba med det innan personerna går utbildningen, förklarar hon.

Nästa steg blir att titta närmare på bland annat arbetsmiljö och chefernas hälsa. Studier i Umeå kommun visar att chefens arbetsmiljö både spelar roll för hur medarbetarna uppfattar chefen och hur medarbetarna mår.

– Andra studier visar också att ja, de här tre chefsbeteendena har fin effekt på medarbetarnas välmående, men om chefen inte mår bra själv har ledarskapet inte samma positiva verkan. Om en organisation investerar i ledarträning behöver den också se över vilka förutsättningar som finns för att utbildningen ska få effekt på längre sikt.

TEXT: JENNIE AQUILONIUS

Mer forskning i Chefstidningen:

HR-transformationen – förändring löser inte allt

Cheferna har inte tid att leda verksamheten

Visioner kräver tid

*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen på nätet. Logga in ovan och bläddra i PDF:erna.

up 20