Äldre människor ska få leva ett värdigt liv och känna välbefinnande. Medarbetare ska ha ett hållbart, meningsfullt arbetsliv och verksamheten ska vara effektiv. Det här är självklarheter som varje chef inom äldreomsorgen förväntas värna och vidmakthålla.

Men vilka förutsättningar har cheferna att leda både värdebaserat och värdeskapande? Det ville Lotta Dellve och hennes forskarkollegor vid Borås högskola ta reda på. Studien resulterade i en rapport som de döpt till ”Att leda integrerat värdeskapande i en röra av värden och förutsättningar”. Cheferna som deltog i studien upplever nämligen att det finns en lång rad viktiga värden och dilemman som de behöver ta hänsyn till. Det handlar om att upprätthålla organisationens, de äldres, de anställdas och sina egna värden samtidigt som man ska följa riktlinjer om effektivitet och kostnadsbesparingar.

– Vi menar att det här är en röra av värden som man framförallt har i ett ledarskap där man både möter brukare, medarbetare och en mängd olika lagar och regler. Att lyckas vara medveten om alla dessa värden och integrera dem i sitt ledarskap är en stor utmaning, säger Lotta Dellve.

Enligt studien handlar den vanligaste och största prövningen för cheferna om att befinna sig mitt emellan styrning och verksamhet. Man är en nyckelperson när det gäller att förstå och implementera den strategiska styrningen på ett meningsfullt sätt. Men också när det gäller att diskutera problem i vardagen för att sedan kunna ta dem upp på en nivå där man kan göra något åt dem.

– Man är helt enkelt en översättare och en infiltratör. Den rollen är otroligt viktig för att man ska ha ett flöde av kommunikation i en organisation, men den är också energikrävande. Det är vanligt med överbelastning. Många har svårt att hinna med sitt jobb utan att behöva engagera sig på sin fritid.

Chefsomsättningen är hög inom äldreomsorgen. På fyra år hinner 40 procent lämna sitt jobb, berättar Lotta Dellve. Ett vanligt problem är att man som chef upplever ett för stort avstånd till de stödresurser som finns. Överordnade som inte förstår sig på verksamheten tillräckligt väl kommer med riktlinjer och anvisningar som inte är kompatibla med verkligheten.

Många beskriver att de tampas med värdekonflikter. Det kan handla om att inte ha tillräckliga resurser för att ge den vård man ser är nödvändig eller att behöva jobba på ett sätt som man inte tycker är etiskt försvarbart mot vare sig medarbetare, den egna chefen eller brukarna.

Samtidigt behöver chefens mittfältarroll och ”röran” av värden inte utgöra ett problem. I sin forskning har Lotta Dellve sett många exempel på att de chefer som får ett verksamhetsnära och välfungerande stöd från personalavdelningen och den egna chefen känner sig mindre överbelastade och på ett bra sätt faktiskt lyckas integrera alla de värden som finns för att förbättra vård- och omsorgskvaliteten.

– Det är förvånande hur bra många chefer inom äldreomsorgen arbetar med både värdegrundsarbete och förbättringsarbete. De är pålästa, de gör vad som är viktigt och är trygga i sin roll som chef när de gör det.

Jämfört med tidigare kartläggningar är det numera imponerande välorganiserat på många håll inom äldreomsorgen, menar Lotta Dellve. Bäst verkar det fungera i privat drivna verksamheter. I den nya studien deltog chefer från 17 privata bolag. Samtliga beskrev att de kan jobba värdeskapande i stor utsträckning tack vare bra organisatoriskt stöd och tillgång till externt stöd i form av till exempel handledning vid behov. De upplever dessutom en större närhet mellan ledning, chefer, medarbetare och brukare.

Lotta Dellve är inte särskilt förvånad över resultatet.

– De privata bolagen har granskats hårt av både media och Inspektionen för vård och omsorg. De måste vara lite bättre än de kommunala verksamheterna för att hålla sig kvar på marknaden.

Hon hoppas att forskningsresultaten ska leda till att fler organisationer utvecklar sina stödresurser. I många verksamheter skulle chefen bli hjälpt av tydligare ansvarsområden, mer administrativt stöd och mer direktrespons från personalavdelningen.

– Det är också viktigt att man högre upp i organisationen visar vilken kvalitetsnivå som faktiskt är möjlig med de resurser som verksamheten får, så att man som chef inte behöver hantera den värdekonflikten själv. Man behöver dessutom en egen chef som verkligen är intresserad av ens verksamhet. Vi måste komma bort från den här hjältetanken, att som chef får du klara dig själv.

En framgångsrik strategi för den enskilda chefen, utöver att utnyttja det stöd som erbjuds, är att arbeta med sin egen förståelse av verksamheten och med en aktiv form av acceptans av den situation man befinner sig i. Lyckas man i det blir det också lättare att undvika att känna sig överbelastad av de värdekonflikter man ofrånkomligen kommer att ställas inför.

– Först när du genuint förstår vilka värden och perspektiv du behöver navigera mellan kan du sätta befogade gränser mot onödigt arbete och veta att du inte gör det på bekostnad av någon annan. Då kan du också lägga din tid på sådant som har värde för fler.

*Som medlem i Akademikerförbundet SSR kan du läsa hela Chefstidningen som PDF på webben. Logga in ovan och bläddra i vårt nya majnummer.