Feedback föds genom tillit

Sedd av 469

Chefstidningen. Det bästa som finns är gratis. Ett billigt - och effektivt sätt - att utvecklas är att få feedback på det vi gör. Men feedback är svårare än vad man kan tro.

Senast ändrad 10:07, 9 Dec 2016

Feedback föds genom tillit

Det bästa som finns är gratis. Ett billigt – och effektivt sätt – att utvecklas är att få feedback på det vi gör. Men feedback är svårare än vad man kan tro. Därför utbildas just nu 1000 chefer inom Stockholm Stad i att skapa en feedbackkultur på sina arbetsplatser.

Text: Eva Brandsma

Att ge feedback innebär att man bidrar till den andres utveckling, både genom beröm och genom korrigering. En förutsättning för ett arbetsklimat där man ger varandra utvecklande feedback är att det råder tillit i arbetsgruppen.
Stefan Gunnarsson forskar på feedback i mångkulturella miljöer. Det skiljer sig väsentligt i olika kulturer vilken form av feedback man ger. Vårt sätt att ge ganska rak feedback fungerar i Västeuropa och i USA men inte i Asien till exempel. Stefan Gunnarsson är verksam både inom Gestalthuset och Feedbackakademien, och han har även skrivit en bok i ämnet ”Professionell feedback; medvetna mötens magi.” I Stockholm Stads storsatsning Vision 2030 ges samtliga chefer möjlighet till utbildning i ledarskap. Konsten att ge feedback är en del av utbildningen.

”Gamla skolans” feedback är att chefen ger feedback en gång om året, under utvecklingssamtalet. Och då är det bara prestationen som bedöms. I ”nya skolan” sker feedbacken oftare. Chefen både korrigerar och bekräftar löpande.
– Du kan ha gjort fel i nio månader och får inte reda på det förrän på utvecklingssamtalet. Väldigt mycket onödig tid har lagts på fel saker. Det slipper man om man korrigerar under tiden, säger Stefan Gunnarsson.
I ”nya skolan” ingår också att bjuda på sig själv. Chefen är tydlig med att utgå från sig själv när den ger feedback. ”Nu när du har kommit för sent till våra möten de senaste två gångerna och inte gjort dina uppgifter blir det svårt för mig att vara trygg i att du för det här projektet i hamn. ”
Att bara ge värderande feedback på prestation ger ingenting menar Stefan Gunnarsson. Ingen blir bättre av att bedömas.
– Vi borde få feedback på hur vi gör saker istället.
Han tycker att bedömning med betygen 1 till 5 på ett framträdande är meningslöst. En vanlig utvärdering av dig som mötesledare kan se ut så här: att leda mötet (ge betyg 1–5), engagera deltagarna (1–5), hålla hör energinivå (1–5) och hur bra är mötesledaren (1–5). I det som Stefan Gunnarsson kallar ansvarsfull feedback ställs frågor istället som; Vad var det viktigaste på mötet? Vad hade jag kunnat göra annorlunda? Vad hade gjort mötet mer meningsfullt för mig? Hur bidrog jag till att skapa ett bra möte?
– Man ska inse att all kritik ges sett genom sitt egna filter av kunskap och fördomar. Därför ska man vara noga med att säga att ”… för mig blev det otydligt i inledningen av texten…”. Undvik allt värderande som till exempel ”Du är otydlig”.

Den som ger feedback har ansvar att paketera sin feedback på ett omsorgsfullt sätt. Stefan Gunnarsson tycker om det engelska uttrycket feedback, istället för det svenska återkoppla.
– Feed, back. Föda, åter. Man ger någon näring att utvecklas.
Men man ger inte näringen utan att fråga först. Och om det handlar om korrigering bör man inte ta allt på en gång, utan ta en sak i taget.
– Den som tar emot feedback måste få chans att bearbeta det. Vi är skapade så att om vi får höra tio saker och åtta är positiva minns vi efteråt bara de två negativa.

I en feedbackkultur tar var och en ansvar för att be om feedback. Stefan Gunnarsson säger att han ofta möter människor som säger att de inte har fått feedback från sin chef.
– Då frågar jag – har du bett om feedback? Det har man inte, det förväntas bara av chefen att den ska komma med feedback. Man vet ofta inte heller vad man vill ha feedback på.
Den enskilde bör tänka på att be om feedback och tänka efter på vad hon vill ha feedback på. Stefan uppmanar att man ska fråga ”hur tycker du att jag var på mötet, tog jag för mycket plats?” Eller ”gav jag upp för lätt, jag har lätt för att vika ner mig?”
Självbilden hos de flesta menar Stefan är att man vill ha öppen och rak feedback och att man tål det.
– Vi tror ofta att vi vill ha feedback men i själva verket vill vi bara ha bekräftelse på det vi redan vet. Vissa vill undvika all form av feedback eftersom vi inte vill ruckas i den bilden vi har av oss själva.
För att kunna ta emot feedback från någon behöver vi känna tillit till den personen. Och till sig själv.
– Om du ger feedback är det ditt ansvar att förpacka det på ett sätt så att det går att ta emot. Men det är inte ditt ansvar hur reaktionen blir.

Hur gör man då som chef för att införa en feedbackkultur?
För det första menar Stefan Gunnarsson att det är viktigt att chefen och ledningen känner till hur grupper utvecklas. I första faserna i utveckling, där man lär känna varandra och positionera sig, är chefen den som står i centrum. Då är det också chefen som ska ge feedback. En grupp som kommer vidare i denna mognadsprocess känner större tillit till varandra och har därmed större förutsättningar att lära sig att ge varandra feedback. (Se bild intill på Susan Wheelans beskrivning av modell av gruppers utveckling).
Eftersom chefen är den viktigaste personen för gruppens utveckling är det också cheferna som i första steget lär sig konsten att ge feedback.

Den chef som varit på kurs och som införa feedbackkultur på arbetsplatsen ska vara tydligt med att den varit på kursen. Visa att den har ambitioner att medarbetarna ska utvecklas genom feedback.
– En chef satte upp en lapp på dörren om att den skulle se varje medarbetare två gånger om dagen. Det kanske är svårt att hålla men det är en tydlig ambition för medarbetarna.
Ett samarbete som kom till stånd efter en kurs var att de medarbetare som arbetade i arbetslag bestämde sig för att avsluta varje dag med tre minuters feedback.
– De pratade om vad som hade fungerat bra under dagen och vad de skulle kunna göra annorlunda.

Men viktigast är att medarbetarna uppmanas att själva ta ansvar för att få feedback. Att man ber om att få återkoppling på det man har gjort och att man funderar på vad man vill få återkoppling på.
– Bedömning växer vi inte av. Däremot växer vi av beröm och korrigeringar givna på ett sätt som är konstruktiva och tydliga.

//slut text//

//bild av susan wheelans grupputveckling//

//att tänka på vid feedback//

Att tänka vid feedback:

Beröm:

Ge enbart beröm om du verkligen menar det.

Var konkret och ge exempel på beteende och koppla det till en specifik situation.

Ge fortlöpande feedback, både vid planerade och spontana tillfällen.

*Ta emot beröm
Be givaren att vara konkret om det är allmängiltigt. t.ex. "Det var kul att höra att jag är duktig, kan du berätta vad det är som gör att du tycker så? Kan du ge mig ett konkret exempel när jag var det?" (undantaget är förstås "korridor boosting" där din kollega säger t.ex Kul att se dig/snyggt jobbat i korridoren.)

Känn inte att du måste ge beröm tillbaka i samma stund som du får

Förminska inte berömmet och skämta inte heller bort det. "Äsch, det hade ju även en femåring kunnat göra...". Det kan till och med få en negativ effekt om du avvisar.

*Ge feedback på utvecklingsområden
Undvik att anklaga/värdera eller bedöma den du pratar med t.ex. "DU är respektlös!", utan berätta hellre hur den andres beteende påverkar dig t.ex. "Jag känner mig inte respekterad när du säger så".

Tala inte om för den andre vad han är, tycker, tänker, känner eller har för avsikter.

Var konkret och ge exempel. Säg t.ex. inte "Jag har inget förtroende för dig" utan säg hellre "Jag har fått ett lägre förtroende för dig i den här situationen därför att..." (ge konkreta exempel).

Sockra inte och ge inte en massa beröm BARA för att personen ska kunna ta emot utvecklingsområden som kan vara svåra att acceptera.

up 241